Mọi thứ bạn cần biết về văn hóa doanh nghiệp

“Văn hóa doanh nghiệp xơi tái chiến lược như một bữa sáng” – Peter Drucker – chuyên gia tư vấn quản trị và được mệnh danh là “nhà sinh thái học xã hội” đã nhận định về văn hóa doanh nghiệp qua câu nói kinh điển của mình. Bài viết dưới đây sẽ hướng dẫn xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ việc tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp là gì và làm thế nào để biến văn hóa doanh nghiệp thành một vũ khí cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 

1. Văn hóa doanh nghiệp là gì?

Cách hiểu về văn hóa doanh nghiệp

Từ trước năm 1980, những câu chuyện về văn hóa tổ chức (organizational cultures) hay văn hóa doanh nghiệp (corporate cultures) đã bắt đầu được các nhà nghiên cứu và quản trị, các giáo sư hàng đầu của các tổ chức, trường đại học danh tiếng như Harvard, Stanford, McKinsey… trao đổi kinh nghiệm với nhau nhưng dưới tính chất chia sẻ và không chính thức.

Mãi cho đến thời điểm những cuốn sách như “Văn hóa doanh nghiệp” của Terrence Deal và Allan Kennedy hay “Đi tìm sự tuyệt hảo” của Tom Peter và Robert Waterman ra đời năm 1982 thì khái niệm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp mới được nhiều người biết đến.

Văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu theo nhiều định nghĩa khác nhau.

Có nhiều định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp, phổ biến là định nghĩa sau:

E.Schein – Nhà nghiên cứu xã hội học người Mỹ cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thích ứng bên trong của các nhân viên trong tổ chức. Các quy tắc này đã tỏ ra hiện hữu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại”.

Trong khi đó, hai chuyên gia về quản trị và kinh tế học Kotter, J.P. và Heskett, J.L. nhìn nhận VHDN “thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời gian dài”.

Drennan, D. – Chủ tịch và Người sáng lập của Good People Management Ltd., công ty tư vấn quốc tế, tác giả cuốn sách “Transforming Company Culture” định nghĩa văn hóa theo cách trừu tượng hơn. Văn hóa là “mọi việc được giải quyết như thế nào quanh đây”. Nó là những đặc trưng của doanh nghiệp, thói quen, thái độ phổ biến, mẫu hình phát triển được chấp nhận và các hành vi mong muốn.

Mặt khác, ba tác giả Williams, A., Dobson, P và Walters, M. của cuốn sách “Changing Culture: New Organizational Approaches” cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”.

Có thể thấy, văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu theo rất nhiều cách diễn giải phong phú, khác nhau. Tuy vậy, những định nghĩa khác nhau từ các quan điểm trên vẫn có những điểm tương đồng nhất định, và hiểu một cách đơn giản, những điểm chung đó tạo ra cách hiểu chung nhất cho văn hóa doanh nghiệp như sau: 

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là hệ thống các giá trị, nhận thức, hành vi và biểu hiện trong doanh nghiệp, làm nên bản sắc riêng của mỗi doanh nghiệp. VHDN bắt nguồn từ nền tảng ngầm định, thể hiện qua những hành vi, biểu hiện cụ thể và trở thành những thói quen, nghi thức, biểu tượng khác biệt.

Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Giáo sư người Mỹ Edgar Schein đã phát triển ra một mô hình văn hóa doanh nghiệp để khiến khái niệm văn hóa trở nên rõ ràng hơn. Theo đó, ông chia văn hóa doanh nghiệp thành ba cấp độ khác nhau:

• Cấp độ 1 – Các tạo phẩm của con người: Bao gồm các cấu trúc và quy trình nhìn thấy được và cảm nhận được cũng như các hành vi quan sát được. Đặc điểm của văn hóa ở cấp độ này là thường dễ quan sát và khó lý giải, đồng thời cũng dễ thay đổi. Một số ví dụ cho biểu hiện của văn hóa ở cấp độ này có thể kể đến:
  • Kiến trúc, cách bài trí; 
  • Công nghệ, sản phẩm;
  • Cơ cấu tổ chức;
  • Các phòng ban của doanh nghiệp;
  • Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp;
  • Lễ nghi và lễ hội hàng năm;
  • Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp;
  • Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp; 
  • Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức;
  • Hình thức, mẫu mã của sản phẩm; 
  • Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
• Cấp độ 2 – Các niềm tin và giá trị được đồng thuận: Bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý, có thể không đồng dạng với các tạo phẩm của con người, có tính hữu hình nhưng khá trừu tượng, có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác. Ví dụ cho cấp độ này có thể kể đến:
  • Tầm nhìn
  • Sứ mệnh
  • Giá trị cốt lõi
  • Nền tảng tư tưởng
  • Quy tắc ứng xử
  • Nội quy
  • Đạo đức kinh doanh
  • Các tuyên bố…
• Cấp độ 3 – Các giả định căn bản làm nền tảng: Bao gồm các niềm tin, suy nghĩ, cảm nhận trong vô thức. Đặc điểm của các giả định này là vô hình, ngầm định, rất khó để thay đổi. Chẳng hạn như những giả định sau sẽ được xếp vào cấp độ này: 
  • “Cứ khách hàng hài lòng công ty sẽ phát triển”, 
  • “Sớm 5 phút có nghĩa là đúng giờ”,
  • “Cứ đẩy vào chỗ chết thì sẽ sống”…

Văn hóa doanh nghiệp được chia thành 3 cấp độ: Các tạo phẩm của con người; Các niềm tin và giá trị được đồng thuận; Các giả định căn bản làm nền tảng.

2. Các thành tố của VHDN

Nếu coi văn hóa doanh nghiệp là một cái cây, có thể thấy cái cây này sẽ được cấu thành từ 3 yếu tố chính:

• Biểu hiện bên ngoài (Artifact)
• Hành động thể hiện (Behaviors)
• Nền tảng ngầm định (Core values)

Đây chính là công thức ABC để nói về các thành tố của VHDN.

C- Core Values

Core values là các yếu tố ngầm định bao gồm các cảm nhận, tinh thần, cảm xúc, niềm tin, giá trị cốt lõi. Đây là các giá trị không biểu hiện rõ, không nhìn thấy, sờ thấy nhưng nó có ảnh hưởng to lớn tới toàn bộ các thành tố của văn hóa doanh nghiệp. Những giá trị và triết lý chiều sâu của doanh nghiệp nằm dưới các hình thức thể hiện bên ngoài mới chính là nền tảng, cơ sở vững chắc cho việc xây dựng và phát triển VHDN.

B – Behaviors

Yếu tố này là tổng hợp các biểu hiện, hành vi, cách thức được thể hiện bởi người trong doanh nghiệp, bao gồm cả lãnh đạo và nhân viên.

A – Artifact

Tầng trên cùng của sơ đồ văn hóa doanh nghiệp là các Artifact – các biểu hiện hữu hình có thể nhìn thấy, sờ thấy và nghe thấy được. Các yếu tố này sẽ hình ảnh hóa những hành vi (các yếu tố thuộc bộ B – Behaviors). Toàn bộ những thành tố này được kết tinh thành giá trị văn hóa mang bản sắc độc đáo riêng của doanh nghiệp. Đó có thể là: 

• Không gian làm việc (bao gồm kiến trúc, không gian văn phòng, cách bài trí sảnh…)
• Các tài liệu lưu hành trong công ty (Sơ đồ cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp, các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp…)
• Các giá trị thuộc truyền thống, lịch sử, con người trong tổ chức (các lễ nghi và lễ hội hàng năm, những câu chuyện, huyền thoại về tổ chức)
• Các bộ nhận diện thương hiệu (biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp, trang phục, xe cộ, hành vi ứng xử thường thấy của các nhân viên, hình thức, mẫu mã của sản phẩm)

Việc hiểu rõ các thành tố của VHDN sẽ giúp thay đổi hoặc phát triển VHDN một cách toàn diện, không chỉ tập trung vào các yếu tố bề nổi mà còn bao gồm các yếu tố chìm, giúp doanh nghiệp lý giải một cách hợp lý sự tồn tại giữa các yếu tố vô hình – hữu hình trong văn hóa doanh nghiệp. 

Văn hóa doanh nghiệp có thể được ví như hình ảnh “cái cây” cần nuôi dưỡng từ gốc, rễ.

3. Tại sao Văn hóa doanh nghiệp lại quan trọng?

Văn hóa doanh nghiệp giúp nâng cao hiệu suất, góp phần tạo ra doanh số và lợi nhuận

Theo một cuộc khảo sát gần 2000 CEO và CFO tại Mỹ, 90% tin rằng cải thiện văn hóa doanh nghiệp sẽ tăng giá trị của công ty. Gần 80% số người xếp hạng văn hóa là một trong năm yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy định giá công ty của họ.

Hermes là thương hiệu điều hành 311 cửa hàng trên toàn cầu ở Mỹ, Nga, Châu Á với hơn 15.000 nhân viên, là một trong những nhà sản xuất đồ xa xỉ lớn nhất và được ngưỡng mộ nhất trên thế giới cùng doanh thu hơn 8,3 tỷ USD với định giá thương hiệu là 18 tỷ USD. Thành tích xuất sắc của thương hiệu trong suốt lịch sử 183 năm phần lớn được ghi nhận là do động lực của thương hiệu này để có sự nhất quán về chiến lược, kết hợp khả năng sáng tạo tuyệt vời với sự khéo léo cũng như sự tập trung không ngừng vào văn hóa doanh nghiệp. Một số dấu ấn văn hóa tạo nên chất riêng cho Hermes có thể kể đến việc nhân viên được tham gia đào tạo văn hóa qua khóa nội bộ kéo dài 3 ngày, “Inside the orange box” – hoạt động huấn luyện, tìm hiểu nguồn gốc, lịch sử, quá trình phát triển của công ty, biểu tượng “Cửa sổ Hermes” – nơi trưng bày phong cách và kỹ thuật thủ công của thương hiệu, được coi là một “Cánh cổng” dẫn lối tới văn hóa công ty.

Một dẫn chứng tiêu biểu khác là Lee Iacocca và nhân viên hãng ô tô Chrysler của ông. Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, công ty đang rơi vào tình cảnh phá sản, với 130.000 cán bộ công nhân viên có nguy cơ thất nghiệp. Ông và các cộng sự đã đưa vào văn hoá của sự hy sinh quên mình. Sau đó, ai ai cũng cố gắng làm việc vì sự sống còn của công ty, thậm chí làm cả cuối tuần và Chryler đã lội ngược dòng ngoạn mục. Sau một thời gian, Chrysler đã có thể đứng trên đôi chân của mình và trả được tất cả các khoản vay của Chính phủ.

Các doanh nghiệp lớn hiện nay đều đặc biệt chú trọng đến văn hóa doanh nghiệp, hướng đến cải thiện hiệu suất chung.

Văn hóa doanh nghiệp giúp mang đến trải nghiệm khách hàng và trải nghiệm nhân viên hoàn hảo

Doanh nghiệp đều mong muốn có thể đem đến những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất nhằm đem lại trải nghiệm tốt nhất cho không chỉ khách hàng mà còn cho nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp theo hướng quan tâm tới cảm nhận và sự hài lòng của nhân viên sẽ giúp đạt được những lợi ích không tưởng.

3M – một doanh nghiệp đa quốc gia tại Mỹ về công nghiệp đã tiến hành một chương trình mang tên “15% thời gian công việc”, cho phép nhân viên nghỉ ngơi 15% thời gian làm việc của mình để sáng tạo hoặc nghiên cứu những hạng mục công việc mà hàng ngày họ không có đủ thời gian theo dõi. Nhờ đó, Art Fry – một nhà nghiên cứu của doanh nghiệp này, đã thành công sáng chế ra giấy note –  một trong những văn phòng phẩm được sử dụng rộng rãi sau này.

Google cũng thực hiện một chiến dịch tương tự 3M với tên gọi “20% thời gian công việc” và từ đây, những phát minh nổi tiếng như Gmail, Google Earth, Google Talk cũng đã ra đời. Văn hóa doanh nghiệp đã đem lại cho nhân viên của tổ chức sự hài lòng và hạnh phúc với những gì mình đang được trải nghiệm để nhờ đó mà hiệu suất làm việc của họ cũng cao hơn, mang lại thành công cho doanh nghiệp.

Trải nghiệm của nhân viên được đặt lên trên cả trải nghiệm khách hàng.

Văn hóa doanh nghiệp giúp hạn chế và phòng ngừa các rủi ro từ sự khác biệt (tư duy, tầm nhìn, giá trị theo đuổi, nhu cầu cuộc sống…) trong tổ chức

“Tỉ phú bán giày” Tony Hsieh, CEO Zappos là nhà lãnh đạo bằng văn hóa. Câu nói nổi tiếng của ông là “Ngay cả khi là ngôi sao trong công việc tại Zappos, nếu bạn kém về ứng xử văn hóa, chúng tôi sẽ sa thải bạn!”

Zappos là công ty kinh doanh giày online với vốn đầu tư ban đầu khá nhỏ nhưng chỉ sau một thời gian ngắn đã được tập đoàn Amazon mua lại với giá 1,2 tỷ USD vào năm 2009. Thành công của Zappos được đúc kết là từ các giá trị mà văn hóa doanh nghiệp đã mang lại từ ngày đầu khởi nghiệp. Mọi nhân viên của Zappos đều được tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và làm việc theo 10 giá trị cốt lõi. Chính việc đồng nhất trong mọi hành vi, biểu hiện theo một giá trị cốt lõi đã giúp Zappos giảm thiểu những sự xung đột và mâu thuẫn, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Zappos là một trong những tổ chức đứng đầu về nơi làm việc tốt nhất.

Văn hóa doanh nghiệp giúp xây dựng bộ máy gắn bó, đoàn kết

Mekong Capital là một ví dụ điển hình. Ngày mới thành lập, Chris Freund – CEO của doanh nghiệp này chủ yếu chọn cách làm việc với nhân viên qua email, mà không chú trọng đến các hoạt động gắn kết đội ngũ. Hậu quả kéo theo đó là sự thiếu rõ ràng khi nhận thông điệp từ cấp trên, nhân viên làm việc thiếu chuyên nghiệp và không tạo ra kết quả như mong muốn. Đội ngũ nhân viên bắt đầu chia rẽ, bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ và cuối cùng là không ai đứng ra chịu trách nhiệm về kết quả cần phải tạo ra. Điều đó thực sự đã tạo nên một cuộc khủng hoảng nội bộ tại Mekong Capital khiến doanh nghiệp này điêu đứng.

Sau đó, vị CEO này đã thay đổi bằng cách xây dựng và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp. Các thành viên chủ chốt ngồi lại với nhau trong suốt 14 ngày liên tục để tạo ra tầm nhìn, sứ mệnh cho doanh nghiệp, xây dựng giá trị cốt lõi. Ba năm sau đó, Mekong Capital dần khắc họa rõ nét hơn văn hóa doanh nghiệp của mình. Đến nay, từ 5 giá trị gốc, Mekong Capital đã xây dựng 8 giá trị cốt lõi hướng đến trách nhiệm lãnh đạo và quan tâm đến việc giao tiếp với nhân viên nhiều hơn. Một trong 8 giá trị cốt lõi đó là Giao tiếp trọn vẹn – Giao tiếp một cách đầy đủ và thẳng thắn để không có hiểu lầm, vướng mắc mà không được giải quyết, hiểu được điều người khác giao tiếp và giao tiếp để người khác hiểu. Doanh nghiệp này còn chú trọng đào tạo để mỗi nhân viên đều hiểu và thực hành văn hóa doanh nghiệp. Việc phát triển văn hóa doanh nghiệp là một trong những lý do mà hiện tại doanh nghiệp này có chỉ số gắn kết của nhân viên lên tới 88%!

Nhờ nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp, khoảng cách giữa bộ máy lãnh đạo và nhân sự được thu hẹp.

Văn hóa doanh nghiệp giúp định hướng rõ ràng cho nhân viên mới

Nhân viên mới khi lựa chọn công ty cũng sẽ quan tâm đến văn hóa tổ chức. George Bradt – một chuyên gia về Chiến lược lãnh đạo nhận định trên trang Forbes rằng: “Nhân viên có xu hướng thất bại trong công việc bởi không hòa hợp tốt hoặc không điều chỉnh để phù hợp với công ty”. Do vậy, thể hiện rõ văn hóa doanh nghiệp ngay thời gian đầu sẽ là “cánh buồm” dẫn lối để mỗi tân binh khi bước chân lên “thuyền” được định hướng đúng đắn.

Ở FPT, qua chương trình đào tạo kết hợp trải nghiệm văn hóa “72h Trải nghiệm”, tân binh được hiểu thêm lịch sử, con người, văn hóa của doanh nghiệp, cũng như thực sự cảm thấy mình đang và sẽ là một phần của tổ chức. Việc đặt văn hóa làm cốt lõi của đào tạo hội nhập sẽ giúp nhân viên thấu hiểu về tổ chức, từ đó tạo môi trường để những nguyện vọng của nhân viên được lắng nghe và đáp ứng, góp phần giúp họ điều chỉnh và hòa hợp hơn với tổ chức.

Tân binh sẽ cảm thấy hòa nhập và gắn bó với tổ chức hơn nếu như được định hướng văn hóa ngay từ đầu.

Văn hóa doanh nghiệp giúp ngăn ngừa khủng hoảng

Một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp được xây dựng bài bản, triển khai hiệu quả còn góp phần ngăn ngừa những khủng hoảng nội bộ cũng như từ bên ngoài một cách nhanh chóng. Starbucks là một trong số những doanh nghiệp làm được điều đó. 

Tháng 3 năm 2015, Starbucks cho ra đời một chiến dịch mang tên “Race Together” – một trong những chiến dịch tiếp thị tai tiếng nhất của hãng đồ uống này. Theo đó, chiến dịch này khuyến khích các nhân viên pha chế (barista) viết lên những chiếc cốc đựng nước dòng chữ “Race Together” với mong muốn những nhân viên này sẽ tích cực trao đổi, trò chuyện với khách hàng về vấn đề chủng tộc. Sau một thời gian tổ chức nhiều diễn đàn trao đổi nội bộ với nhân viên, vị CEO của hãng này, Howard Schultz đã tiến hành mở phạm vi rộng hơn, nhằm mục đích đưa chủ đề này “nóng” hơn trong cộng đồng.

Chiến dịch này sau đó đã nhận rất nhiều bình luận tiêu cực trên các trang mạng xã hội và bị chấm dứt sau sáu ngày bởi lẽ các khách hàng cho rằng Starbucks đã đơn giản hóa một vấn đề phức tạp như vấn đề chủng tộc. Họ cảm thấy mình không có thời gian cũng như động lực để trao đổi về một vấn đề mang tính vĩ mô như vậy.

Mặc dù tại thời điểm đó, Starbucks đang gặp phải một cuộc khủng hoảng truyền thông như vậy, nhưng Howard Schultz đã rất sáng suốt khi có một hành động kịp thời để trấn an nội bộ. Theo dõi thêm tại đây. 

Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp góp phần gia tăng thiện cảm của cộng đồng

Không chỉ tạo hiệu quả cho việc gắn kết nội bộ, thu hút nhân tài, văn hóa doanh nghiệp còn là công cụ tuyệt vời mà doanh nghiệp có thể tận dụng để gia tăng thiện cảm của cộng đồng. Có thể thấy rõ nhất điều này qua câu chuyện của các doanh nghiệp như Nike, KFC… sống cùng giá trị cốt lõi trong giai đoạn Covid-19 vừa qua. 

Văn hóa doanh nghiệp giúp xây dựng những hình ảnh đẹp của tổ chức trong mắt cộng đồng.

4. Các mô hình Văn hóa doanh nghiệp phổ biến

Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Robert Quinn và Kim Cameron

Năm 1991, hai giáo sư Robert Quinn và Kim Cameron của trường Đại học Michigan đưa ra bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp được hình thành theo hai trục “khuynh hướng” chính, hay còn gọi là hai trục định hình văn hóa doanh nghiệp. Hai trục đó lần lượt là trục “linh hoạt – kiểm soát” và trục “hướng nội – hướng ngoại”. Dựa trên lý thuyết về khung giá trị cạnh tranh, so sánh mức độ phân cực của mỗi doanh nghiệp về tính linh hoạt so với sự kiểm soát và mức độ tập trung nội bộ so với bên ngoài, Robert Quinn và Kim Cameron đã chia văn hóa doanh nghiệp thành bốn loại hình cơ bản.

Mô hình này khá cơ bản nhưng bao quát gần như toàn bộ các đặc điểm chung về văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Đây cũng là mô hình được nhiều nhà quản trị và nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tham khảo, phát triển thành những mô hình văn hóa công ty mới hơn sau này.

Văn hóa Gia đình (Clan culture): Văn hóa thiên về hướng nội và sự linh hoạt

Điểm nổi trội của văn hóa này là môi trường làm việc rất thân thiện, nơi mọi người có nhiều điểm tương đồng giống nhau như trong một gia đình lớn. Lãnh đạo hoặc người đứng đầu các bộ phận được xem như những người đỡ đầu, thậm chí được ví như hình ảnh “người cha”. Tổ chức gắn kết với nhau bằng lòng trung thành và truyền thống của công ty. Thành công của doanh nghiệp được định nghĩa là sự đón nhận các nhu cầu của khách hàng và quan tâm đến con người. Tổ chức luôn gắn chặt các triết lý giá trị vào các hoạt động làm việc theo nhóm, đề cao sự tham gia và đồng thuận chung của tất cả mọi người. 

Một số doanh nghiệp điển hình có văn hóa này có thể kể đến: Walt Disney (văn hóa “Không thể có một ngày tồi tệ” – “chỉ có những ngày vui vẻ” khi tiếp xúc với khách hàng; Quan tâm đến những chi tiết nhỏ nhất), Zappos (Quan tâm đến con người tuyệt đối; Tất cả nhân viên của Zappos đều làm việc tại trung tâm chăm sóc khách hàng trong 2 tuần đầu tiên; Phỏng vấn người lái xe để đánh giá ứng viên; Trả 2.000 USD nếu thôi việc sau ngày đầu đi làm để đảm bảo ứng viên thực sự đam mê công việc), Esoft Việt Nam (Một trong 6 giá trị cốt lõi là QUAN TÂM (CARE) – Được hiểu là tôn trọng và không phân biệt đối xử; 12% trong số 700 nhân viên là người khuyết tật; Rất nhiều chương trình đào tạo dạy nghề dành cho các trung tâm người khuyết tật, các trung tâm phục hồi nhân phẩm…)

Văn hóa Thứ bậc (Hierarchy culture): Văn hóa thiên về hướng nội và có kiểm soát

Điểm nổi trội của văn hóa này là môi trường làm việc được cấu trúc và tổ chức quy củ. Quy trình chính là công cụ dẫn dắt mọi người làm việc. Các lãnh đạo thường tự hào họ là những nhà tổ chức và điều phối công việc theo định hướng kết quả tốt. Duy trì một tổ chức hoạt động trơn tru là điều quan trọng nhất của văn hóa này. Những văn bản về chính sách và các quy định nghiêm túc là chất gắn kết công ty lại với nhau. Tổ chức hướng đến mục tiêu dài hạn, sự hiệu quả và ổn định, các công việc được thực thi thông suốt và đầy đủ. Những tổ chức có văn hóa này định nghĩa thành công là chuyển tải sự tin cậy, các kế hoạch được thực hiện suôn sẻ và có chi phí thấp. Quản lý nhân sự phải bảo đảm sự chắc chắn về công việc và không có gì bất ngờ xảy ra.

Các doanh nghiệp điển hình có văn hóa này có thể kể đến các cơ quan quản lý nhà nước, bệnh viện, hàng không, nhà máy. Một số doanh nghiệp điển hình có mô hình văn hóa này có thể kể đến hãng ô tô Ford (xây dựng 17 cấp độ quản lý để nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của mình cũng như biết được ai là người chịu trách nhiệm chính trong từng hạng mục công việc), hãng bán lẻ Walmart (ngoại trừ CEO, tất cả nhân viên sẽ đều có quản lý, giám sát trực tiếp; các chỉ thị và nhiệm vụ đến từ các cấp cao nhất – Ban điều hành xuống tới các quản lý cấp trung và sau đó là các nhân viên).

Bộ máy của tổ chức có văn hóa Thứ bậc sẽ có dạng hình kim tự tháp.

Văn hóa thị trường (Market culture): Văn hóa thiên về hướng ngoại và có kiểm soát

Điểm nổi trội của văn hóa này là tổ chức có định hướng dựa trên kết quả sau cùng, quan tâm lớn nhất là tập trung hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Nhân sự có tinh thần cạnh tranh hướng đến mục tiêu. Các lãnh đạo theo văn hóa này vừa là người dẫn dắt, nhà sản xuất và người cạnh tranh cùng một lúc. Họ rất quyết liệt và đòi hỏi cao. Chất liệu để gắn kết tổ chức ở những công ty như thế này là sự chiến thắng. Danh tiếng và thành công là trọng tâm quan trọng nhất đối với văn hóa này. Ở đây định nghĩa về thành công là thị phần và thị trường chi phối của công ty. Cạnh tranh về giá và dẫn đầu thị trường là điều rất quan trọng. Tổ chức công ty theo tinh thần cạnh tranh không khoan nhượng.

Một số doanh nghiệp điển hình có văn hóa này nổi trội có thể kể đến: Huawei (Văn hóa chó sói – văn hóa của sự hy sinh, cống hiến, làm việc không ngừng để đáp ứng với quá trình đổi mới liên tục của Trung Quốc), Amazon (Văn hóa cạnh tranh không ngừng nghỉ: Những nhân viên giỏi ở Amazon thường là những người được ‘nuôi dưỡng’ trong một bầu không khí cạnh tranh gần như không đổi). 

Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy culture): Văn hóa thiên về hướng ngoại và sự linh hoạt

Điểm nổi trội của văn hóa này là một môi trường tổ chức làm việc năng động, sáng tạo. Mọi người đều sẵn sàng hướng ra bên ngoài và chấp nhận rủi ro. Chất kết dính cho hoạt động của văn hóa này là cam kết làm việc, thực nghiệm và đổi mới, chú trọng tạo ra xu hướng cho thị trường. Văn hóa này định nghĩa thành công là các sản phẩm và dịch vụ mới, trở thành người tiên phong là điều rất quan trọng. Công ty khuyến khích sáng kiến và tự do cá nhân.

Một số doanh nghiệp điển hình có văn hóa này có thể kể đến: Google (Chính sách “20% thời gian” của Google cho phép nhân viên dành 20% thời gian của họ (1 ngày mỗi tuần) để làm bất cứ thứ gì họ muốn; cho phép nhân viên tự do khám phá cách họ muốn làm việc; khuyến khích tất cả nhân viên lên tiếng; chú trọng tuyển dụng theo cá tính hơn kỹ năng), FPT (Nhân viên có thể thẳng thắn và trực tiếp trao đổi với sếp; sáng tác các ca khúc hoặc hình ảnh chế một cách thoải mái).

Doanh nghiệp có văn hóa Sáng tạo luôn đề cao tính năng động, dám thử thách của nhân viên.

Cần lưu ý rằng, trong một thời điểm nhất định, một hệ thống văn hóa doanh nghiệp thường có sự pha trộn nội dung của 4 loại hình VHDN kể trên, nhưng sẽ có một loại hình nổi trội, đó chính là mô hình hiện hữu của nó. 

Từ mô hình có thể thấy, các công ty về tuyển dụng, đào tạo thường có khuynh hướng trội về văn hóa gia đình; các công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang thường có khuynh hướng trội về văn hóa sáng tạo; các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng, có khuynh hướng trội về văn hóa thứ bậc; các công ty phân phối, bán lẻ có khuynh hướng trội về văn hóa thị trường.

Việc tổ chức xác định văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại đang thế nào, xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp mong muốn ở tương lai là rất quan trọng để xây dựng được chiến lược phù hợp và thay đổi văn hóa doanh nghiệp. 

Công cụ dưới đây sẽ giúp doanh nghiệp làm được điều đó.

Bộ công cụ đo lường OCAI 

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) được coi là một phương pháp nghiên cứu hợp lệ để khảo sát về văn hóa của tổ chức, đã áp dụng cho hơn 10.000 tổ chức trên toàn cầu, giúp doanh nghiệp thành công trong quá trình chuyển đổi chiến lược, thay đổi văn hóa, tái cấu trúc hay trong các thương vụ mua bán và sáp nhập. Mục tiêu của OCAI là đánh giá mô hình văn hoá doanh nghiệp hiện tại và mô hình mong muốn là gì.

OCAI cung cấp cho các doanh nghiệp một bộ câu hỏi khảo sát nhân viên để đánh giá tổ chức hiện tại và mong muốn dựa trên 6 khía cạnh bao gồm: đặc điểm nổi trội của tổ chức, phong cách lãnh đạo của tổ chức, đặc trưng nhân viên trong tổ chức, tính gắn kết trong tổ chức, chiến lược phát triển của tổ chức, tiêu chuẩn xác định thành công trong tổ chức.

Thời gian thực hiện khoảng 15-17 phút bao gồm 24 câu hỏi cho 6 yếu tố liên quan. Mỗi yếu tố gồm có 4 mô tả tương ứng với 4 loại hình văn hóa với tổng 100 điểm cho mỗi phần đánh giá. Bài khảo sát để người tham gia đánh giá về văn hóa hiện tại của tổ chức và văn hóa mong muốn của tổ chức trong tương lai (cụ thể là 3-5 năm tới).

Các kết quả đo lường văn hóa của OCAI đều có định lượng và con số rõ ràng, được áp dụng khảo sát cho các cấp độ khác nhau trong tổ chức. OCAI giúp tổ chức nhận biết được văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn từ khảo sát của nhân viên. Các kết quả thảo luận từ workshop OCAI cũng giúp cụ thể hơn về VHDN mong muốn và giúp thiết lập các chiến lược thay đổi hay điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp. 

Nhìn vào thực tế, hầu hết doanh nghiệp sử dụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI đều phát hiện rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ có một khung văn hóa tập trung chính và một một khung văn hóa phụ. Dựa trên các quan sát về sự khác biệt giữa mô hình hiện tại và mô hình mong muốn, doanh nghiệp có thể có những điều chỉnh để làm cho tiến gần đến mô hình mong muốn. Sử dụng bộ công cụ OCAI giúp doanh nghiệp nắm bắt rõ ràng hơn những thế mạnh và điểm yếu của văn hóa hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần.

Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison

Năm 1995, tiến sĩ Daniel Denison đã xây dựng nên mô hình văn hóa doanh nghiệp của ông dựa trên ý tưởng ban đầu của R.Quinn và K.Cameron. Trong mô hình này, ông đã chọn lựa bổ sung thêm 12 yếu tố được cho là quan trọng nhất đối với văn hóa doanh nghiệp. 

Mười hai yếu tố văn hóa này được chia làm bốn nhóm khác nhau (3 cách thức biểu hiện/nhóm), tạo nên bốn mô hình văn hóa đặc trưng dựa trên quá trình khảo sát thực tế tại rất nhiều doanh nghiệp khác nhau của ông. Do có sự kế thừa mô hình của R.Quinn và K.Cameron, mô hình này vẫn có 2 trục giá trị đối lập tương tự. 

Văn hóa nhất quán 

Đây là nguyên tắc được sử dụng để xác định sự vững chắc và tính cấu kết trong nội bộ của văn hoá doanh nghiệp. Nguyên tắc này tuân thủ theo các quy trình, cấu trúc và hệ thống làm việc.

• Giá trị cốt lõi: Công ty của bạn có một hệ thống các giá trị chung để tạo nên bản sắc riêng cũng như những mong đợi của các cá nhân trong công ty hay không?
• Sự đồng thuận: Các nhà lãnh đạo có đủ năng lực để đạt được sự đồng thuận cao độ và điều hoà những ý kiến trái chiều về các vấn đề quan trọng hay không?
• Hợp tác và hội nhập: Các phòng, ban khác nhau trong tổ chức có hợp tác chặt chẽ với nhau hay không? Ranh giới giữa các phòng, ban có ảnh hưởng đến sự hợp tác này hay không?

Đây là mô hình văn hóa chủ đạo được Toyota áp dụng thành công trong hoạt động của họ.

Văn hóa tham chính

Mô hình này thể hiện sự xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở hữu, và trách nhiệm. Mô hình này dựa trên việc xây dựng trách nhiệm của chủ sở hữu, phát triển năng lực nhân sự và khuyến khích sự tham gia của tất cả mọi người. 

Mô hình này được Amazon áp dụng. Khi có bất kỳ vấn đề nào xảy ra trong công ty, không một cán bộ nhân viên nào được quyền nói câu: “Đây không phải là việc của tôi”.

• Phân quyền: Nhân viên trong công ty của bạn có được quyền làm chủ với tinh thần trách nhiệm thực sự hay không? Họ có thể hiện được quyền lảm chủ và tính sáng tạo hay không?
• Định hướng làm việc nhóm: Việc hợp tác để đạt được mục đích chung được coi là một giá trị lớn. Bạn có dựa vào tinh thần nhóm để hoàn thành công việc hay không?
• Phát triển năng lực: Công ty bạn có liên tục đầu tư vào việc phát triển các kĩ năng của nhân viên để tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng những nhu cầu của môi trường kinh doanh, cũng như mong muốn học hỏi và phát triển bản thân của nhân viên hay không?

Văn hóa thích ứng

Mô hình này thể hiện sự nhanh chóng chuyển đổi, hành động phù hợp theo xu hướng và nhu cầu của thị trường, thậm chí còn chủ động dẫn dắt thị trường đi theo định hướng của doanh nghiệp. 

Đây là chiến lược văn hóa đặc sắc của Apple giúp Apple trở thành công ty có giá trị thương hiệu lớn nhất trên thế giới với 205.5 tỷ USD (theo bảng xếp hạng của Forbes vào năm 2019).

• Đổi mới: Chúng ta có sợ phải đối diện với những mạo hiểm khi tạo ra sự đổi mới hay không? Chúng ta có đang quan sát những thay đổi của môi trường kinh doanh, hình dung những thay đổi trong quá trình, chính sách, thủ tục, và đưa ra những thay đổi đúng lúc hay không?
• Định hướng khách hàng: Những tổ chức có khả năng thích ứng cao bị chi phối phần lớn bởi khách hàng của họ; chúng ta có hiểu khách hàng của mình, có khả năng làm họ hài lòng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của họ hay không?
• Tổ chức học tập: Bạn có thể xác định được những dấu hiệu từ môi trường để dẫn đến những cơ hội khuyến khích sự sáng tạo và học hỏi hay không?

Văn hóa sứ mệnh

Những tổ chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tố sứ mệnh này rất hữu ích trong việc giúp chúng ta xác định xem liệu công ty của mình có đang ở trong tình trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hoặc công ty của mình đã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ thống chưa.

IKEA là công ty sản xuất và cung ứng đồ gỗ gia dụng lớn nhất thế giới với gần 200.000 nhân viên. Đặc biệt, toàn bộ ứng xử văn hóa và sứ mệnh được nhà sáng lập Ingvar Kamprad ghi rõ trong “cẩm nang sứ mệnh” từ năm 1976 đến nay vẫn còn nguyên giá trị. Ví dụ như yếu tố cung cấp sản phẩm trong kiện hàng phải được đóng gói gọn gàng và sắp xếp ngay thẳng (flatpack) để có thể vận chuyển thuận tiện đến địa chỉ khách hàng khắp nơi trên thế giới.

• Tầm nhìn: Trong công ty có sự tồn tại của một quan điểm chung về vị trí của công ty trong tương lai hay không? Tầm nhìn này có dễ hiểu và được chia sẻ bởi tất cả các cá nhân trong tổ chức hay không?
• Định hướng chiến lược: Bạn có dự định tạo nên “dấu ấn của riêng mình” trong nền công nghiệp hay không? Định hướng chiến lược rõ ràng truyền đi những mục tiêu của công ty và chỉ rõ khả năng đóng góp của các cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu của mình.
• Hệ thống mục tiêu: Hệ thống mục tiêu rõ ràng và có sự nối liền với sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong công ty của bạn để mọi người có thể dựa vào đó mà hoàn thành công việc của mình hay không?

Có thể nói, mô hình Denison là một trong những mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện đại, rất hữu dụng trong việc đánh giá mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty.

Xét về tương quan hai mô hình, OCAI sẽ phù hợp khi tổ chức muốn chuyển đổi văn hóa. Trong khi đó, mô hình Denison phù hợp khi tổ chức đã xác định xong văn hóa và muốn duy trì nó. 

5. Đo lường Văn hóa doanh nghiệp

Vì sao cần đo lường?

Trong văn hóa doanh nghiệp, có những yếu tố góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, tuy nhiên, cũng có những yếu tố đang cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Việc đo lường là cách tốt nhất để nhận biết và hiểu rõ các điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp. 

Thông thường, việc đo lường văn hóa doanh nghiệp chỉ trở thành một nhu cầu cấp thiết khi các biểu hiện, hành vi của văn hóa doanh nghiệp cho thấy doanh nghiệp sẽ không thể phát triển được nếu không thay đổi. 

Việc đo lường, xác định hiện trạng văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp những thông tin quan trọng, mang đến các lợi ích rõ ràng như:

• Đưa ra những hướng giải quyết nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp
• Phát triển những ưu điểm và giảm thiểu các điểm yếu kém, có tính chất cản trở của VHDN.
• Hiểu các nhóm khác nhau, từ đó đưa ra các chính sách nhằm giảm thiểu sự xung đột. 
• “Định lượng” ở mức có thể được một thứ “trừu tượng” và định tính, từ đó giảm bớt sự cảm tính trong đánh giá và nhận xét.

Ngày nay, các nhà quản lý rất quan tâm đến việc phải đo lường, xác định một loại hình văn hóa cần thiết, phù hợp với doanh nghiệp của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Việc đo lường là cách tốt nhất để nhận biết và hiểu rõ các điểm mạnh, điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp.

Cách thức đo lường

Thông thường, doanh nghiệp có thể đo lường Văn hóa doanh nghiệp qua nhiều cách. Một số cách thức phổ biến có thể kể đến:

• Khảo sát nhân viên: tiến hành khảo sát online trên các nền tảng, yêu cầu nhân viên đánh giá, cho điểm, đưa ra nhận định, quan điểm của mình.
• Phỏng vấn chuyên sâu: thu thập phản hồi qua việc trao đổi, phỏng vấn với các đối tượng “nòng cốt” như lãnh đạo, quản lý, chuyên trách.
• Phỏng vấn nhóm: lựa chọn một nhóm các thành viên trong công ty, có thể bao gồm nhân viên, đa dạng theo lứa tuổi, giới tính, kinh nghiệm, lĩnh vực hoạt động và ghi nhận phản hồi của họ.

Chỉ số đo lường

Ngoài các chỉ số về nhận biết và thay đổi hành vi theo giá trị cốt lõi, có 3 chỉ số thường được xem là KPI để đo lường văn hóa doanh nghiệp, đó là: 

Chỉ số Employee Turnover Rate (ETR) – Tỷ lệ thôi việc

Tỉ lệ thôi việc (turnover rate) là tỉ lệ số lao động nghỉ việc trên số lao động bình quân trong một năm, quý hoặc tháng.

Employee Net Promoter Scores (eNPS) – Chỉ số đo lường sự gắn kết của nhân viên 

eNPS được xây dựng dựa trên mô hình tương tự như chỉ số Net Promoter Score (NPS), được phát triển đầu tiên bởi Fred Reichained, Bain và Co. và Satmetrix vào những năm 1990. Nhưng nếu NPS được sử dụng để khảo sát và đánh giá sự hài lòng của khách hàng, thì đối tượng của eNPS lại hướng đến chính những nhân viên trong doanh nghiệp.

 Employee Satisfaction Index (ESI) – Chỉ số hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên luôn có mối quan hệ mật thiết với văn hóa doanh nghiệp, lòng trung thành cũng như tính gắn kết của họ dành cho đồng nghiệp, cho cấp trên và cho công ty. Bởi vậy chỉ số ESI là chỉ số không thể thiếu khi bạn bắt đầu tiến hành đo lường hiệu quả văn hóa doanh nghiệp.

 Tham khảo bài viết sau để biết cách đo lường các chỉ số trên.  

6. Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và truyền thông nội bộ

Có thể nói, sự hiểu biết và tham gia tích cực của toàn thể cán bộ nhân viên rất quan trọng và có ý nghĩa đối với việc thực thi văn hóa doanh nghiệp. Nói cách khác, công tác truyền thông trong nội bộ đóng vai trò không hề nhỏ để văn hóa doanh nghiệp được thực hành trong thực tiễn. 

Truyền thông hiệu quả sẽ giúp nhận thức về văn hóa doanh nghiệp của nhân viên được thông suốt và minh bạch. Từ đó góp phần hạn chế rủi ro do sự khác biệt tự nhiên trong đội ngũ nhân sự và gia tăng tinh thần, động lực làm việc cho nhân viên. 

Truyền thông văn hóa doanh nghiệp đầy đủ, sáng tạo và hiệu quả giúp các nguyên tắc ứng xử văn hóa trong doanh nghiệp của nhân viên từ thế bị động chuyển sang tích cực, chủ động. Khi nhân viên không còn xem những nguyên tắc ứng xử văn hóa mà họ phải tuân thủ hàng ngày là của công ty nữa mà là của chính bản thân mình thì họ sẽ tự động điều chỉnh để trau dồi bản thân cũng như cải thiện năng suất làm việc. Điều này dần dần sẽ trở thành một nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp và thậm chí có thể sẽ đem đến hình ảnh thương hiệu tốt đẹp, tích cực nếu đó là văn hóa doanh nghiệp được nhân viên và cộng đồng yêu thích. 

Truyền thông nội bộ trở thành chất keo gắt kết nhân viên.

Có thể lấy ví dụ về văn hóa giúp đỡ trong doanh nghiệp. Ban đầu, văn hóa đó có thể chỉ đơn giản là việc giúp đỡ đồng nghiệp cùng phòng khi họ gặp khó khăn. Nhưng nếu được truyền thông rộng rãi trong nội bộ, văn hóa đó sẽ được nhân rộng và trở thành tinh thần hỗ trợ đồng nghiệp trong toàn công ty, thậm chí vượt ra ngoài ranh giới tổ chức và biến thành tinh thần vì cộng đồng. 

Đồng thời, truyền thông nội bộ còn là chất keo thúc đẩy sự gắn bó, lòng tự hào về tổ chức trong nhân viên – một mục tiêu cần đạt được khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp. 

Khi có truyền thông nội bộ là cơ chế hỗ trợ thường xuyên, văn hóa doanh nghiệp sẽ phát huy hiệu quả, góp phần tạo ra những giá trị vượt trội và kết tinh vào trong sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. 

7. Những rào cản hạn chế sự phát triển văn hóa doanh nghiệp

Nếu nói truyền thông nội bộ có thể là “cánh tay nối dài” giúp VHDN phát triển thì không thể không đề cập đến mặt trái của vấn đề – những rào cản kìm hãm sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp.

Theo đó, có 5 yếu tố có thể “cản chân” VHDN, bao gồm:

Thiếu thông tin về lợi ích của VHDN

Sau Chiến tranh Thế giới II, nước Nhật kiệt quệ. Trước hoàn cảnh đó, người Nhật đã đưa ra sáng kiến cần phải truyền đạt thông tin về lợi ích văn hóa làm việc chất lượng và tinh thần cải tiến liên tục.

Từ 1945-1960, phát thanh truyền hình liên tục đưa tin về các doanh nghiệp tiêu biểu, các phương pháp quản lý, đào tạo, các câu chuyện thành công ở nước ngoài… Điều này tạo động lực cho hàng nghìn công ty và hàng triệu người lao động thi đua sản xuất, hăng say làm việc.

Thành công lớn ngày nay của các công ty khởi nghiệp khổng lồ như Amazon, Google, Zappos, Costco… đều có sự tác động không nhỏ của trào lưu thực hành văn hóa doanh nghiệp. Nếu thiếu thông tin về lợi ích của văn hóa doanh nghiệp và thiếu phương pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp, công ty không thể hoạt động hiệu quả cao được. Trong báo cáo mới đây của công ty tư vấn Deloitte (dựa trên dữ liệu phỏng vấn trực tiếp 7.000 người đến từ 130 quốc gia), 86% người được hỏi cho rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng bậc nhất, tác động trực tiếp đến quyết định gắn bó lâu dài hay không của nhân sự với doanh nghiệp. Vậy nhưng, chỉ có khoảng 10-12% (trong tổng số 86% ở trên) nghĩ rằng công ty của họ có một nền văn hóa phù hợp; chỉ khoảng 28% cho biết họ hiểu văn hóa doanh nghiệp nơi đang làm việc. Điều này sẽ khiến họ gặp nhiều khó khăn hơn các đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác trên thị trường – những doanh nghiệp có thông tin, hiểu biết và đầu tư văn hóa doanh nghiệp.

Thiếu sự quan tâm và quyết tâm làm văn hóa doanh nghiệp của lãnh đạo

Doanh nghiệp chỉ quan tâm đến lợi nhuận trước mắt: Một số công ty biết về văn hóa doanh nghiệp nhưng không quan tâm thực hiện. Họ chỉ tập trung vào mục tiêu lợi nhuận mà xem nhẹ các yếu tố văn hóa và giá trị cốt lõi. 

Thiếu sự kiên trì và quyết tâm làm VHDN: Không phải doanh nghiệp nào cũng có sự kiên trì làm văn hóa doanh nghiệp như Amazon. Kể từ khi thành lập, họ chấp nhận áp lực 6 năm đầu thua lỗ để tập trung phục vụ khách hàng tốt nhất.

Chỉ làm VHDN mang tính hình thức và phong trào, thiếu cam kết thực thi đầy đủ các nguyên tắc hành vi: Một số doanh nghiệp hiện nay đã xây dựng các nội dung văn hóa doanh nghiệp cơ bản như sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn, giá trị cốt lõi. Nhưng họ còn thiếu cam kết thực thi đầy đủ và đúng với những gì mình đã xây dựng. Nhiều cán bộ nhân viên không hào hứng quan tâm và không hiểu đầy đủ ý nghĩa, mục đích của các quy tắc ứng xử, giá trị văn hóa của công ty mình.

Đội ngũ lãnh đạo là “tấm gương” lan tỏa văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên.

Có sự tự mãn hoặc không thích nghi với thay đổi

Ở Việt Nam, một số ít công ty thành công lớn đã bắt đầu vươn ra thế giới nhờ sự quan tâm đầu tư phát triển văn hóa doanh nghiệp như FPT, Vinamilk, Thế giới di động. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều công ty có được thành công ban đầu nhưng chưa thực sự chú ý đến văn hóa doanh nghiệp hoặc không cảm thấy cần thiết phải thay đổi văn hóa để thích nghi cùng sự thay đổi đang diễn ra từng phút, từng giờ trên thế giới.

Sự khác biệt trong cách suy nghĩ và cách làm văn hóa doanh nghiệp

Khác biệt về tư duy, nhận thức, kiến thức trong doanh nghiệp giữa các thành viên ban điều hành, giữa các cá nhân và các bộ phận trong công ty dẫn đến hiểu biết về sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi, cách ứng xử không giống nhau. Hiểu không rõ ràng, đầy đủ và chính xác dẫn đến việc ứng xử văn hóa của các cán bộ nhân viên không đúng chuẩn mực, làm cho việc thực hiện các sứ mệnh mục tiêu trở nên khó khăn hơn, thậm chí có thể xảy ra bất đồng, chia rẽ, xung đột giữa các cá nhân, đơn vị, bộ phận, gây ảnh hưởng và tổn thất không nhỏ cho doanh nghiệp.

Thiếu truyền thông văn hóa nội bộ trong doanh nghiệp

Truyền thông đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực thi văn hóa doanh nghiệp. Việc thiếu truyền thông biểu hiện qua việc:

• Chưa có văn bản chính thống về tầm nhìn, sứ mệnh
• Chưa có bộ giá trị cốt lõi hoặc chưa sử dụng thước đo hành vi trong đánh giá hiệu quả công việc
• Nhân viên đa số không biết đến các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

8. Thực thi văn hóa doanh nghiệp

Thực thi văn hóa doanh nghiệp là cách làm “sống” văn hóa doanh nghiệp, hay nói cách khác là quá trình đưa những giá trị vô hình, khó định nghĩa của văn hóa doanh nghiệp trở thành những thứ hữu hình, khiến chúng trở nên quen thuộc, được nhân viên chấp nhận. Từ đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh và phát triển văn hóa theo hướng mong muốn tích cực, không những đưa tổ chức phát triển mà còn khiến nhân viên tự hào và gắn kết với công ty hơn. 

Mỗi doanh nghiệp đều có văn hoá của riêng mình nhưng để văn hóa doanh nghiệp đóng góp lớn vào hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh lại không phải điều đơn giản. Để thực thi văn hóa doanh nghiệp, cần có những công thức chuẩn để có thể triển khai một cách hiệu quả, thực chất.

Công thức Blue C chia sẻ với bạn sẽ là 4A. 4A có thể hiểu ngắn gọn là mô hình gồm 4 bước như sau:

• Awareness – NHẬN BIẾT: Đây là quá trình bao gồm tất cả các hoạt động truyền thông giúp nhân viên NHẬN BIẾT văn hóa doanh nghiệp, làm cho những yếu tố ngầm định trở nên rõ ràng. 
• Application – VẬN HÀNH: Đây là quá trình VẬN HÀNH, xây dựng các chính sách phù hợp để đưa văn hóa vào từng giai đoạn trải nghiệm của nhân viên. 
• Assimilation – ĐỒNG HOÁ: Đây là quá trình xây dựng các hình mẫu, các hoạt động gắn kết để khiến mỗi thành viên trong doanh nghiệp “sống” và vận hành các giá trị văn hóa doanh nghiệp như là của chính mình.
• Acceptance – CHẤP THUẬN: Đây là quá trình khiến văn hóa doanh nghiệp được tự giác tuân thủ và hoà nhập, khiến văn hoá tự nhiên như hơi thở, thông qua việc cổ suý các hành động phù hợp, đo lường và điều chỉnh.

Awareness – NHẬN BIẾT: 

Để mọi nhân viên nhận biết văn hóa doanh nghiệp theo một cách hiểu giống nhau, doanh nghiệp cần một kế hoạch cụ thể. Đây là lộ trình thông thường khi doanh nghiệp tiến hành điều chỉnh, thay đổi VHDN và mong muốn nhân viên nhận biết về chúng.

Bước 1: Tài liệu hoá văn hóa doanh nghiệp

Các định dạng tài liệu có thể khác nhau, bản mềm hoặc bản cứng, online hoặc offline nhưng chúng cần phải thể hiện văn hoá doanh nghiệp của bạn được hiểu như thế nào. Hãy diễn giải, mô tả và nếu có thể, hãy kể chuyện để đảm bảo mọi nhân viên của bạn đều hiểu và nhận biết chúng một cách giống nhau.

Bước 2: Truyền thông nội bộ về VHDN

Nếu bạn tài liệu hoá VHDN mà không phổ biến chúng thì nhân viên khó mà nhận biết được. Vì vậy, truyền thông nội bộ là cách thức hiệu quả để nhân viên nhận biết VHDN một cách rõ ràng. 

Chúng tôi có thêm cho bạn một vài gợi ý. Làm thế nào để những nguyên tắc, niềm tin không dễ dàng nhìn thấy từ bên ngoài có thể khiến nhân viên NHỚ, HIỂU và YÊU, bạn có thể cùng tìm câu trả lời qua cẩm nang “Sống cùng Giá trị cốt lõi” do Blue C thực hiện.

Bước 3: Triển khai một số hoạt động điển hình trong giai đoạn nhận biết

• ĐÀO TẠO:

Đào tạo là hoạt động hiệu quả để đảm bảo các nhân viên nhận biết được các thay đổi văn hoá một cách tập trung. 

• LEADER TALK:

Các chương trình đối thoại, nói chuyện của lãnh đạo cấp cao giúp nhân viên nhận thấy tầm quan trọng của các thay đổi văn hoá này. Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao thông qua các chương trình này giúp nâng cao vai trò của VHDN, giúp nhân viên nhận thấy sự chuyển biến của cả bộ máy mà những người đứng đầu là hình mẫu dễ nhận biết nhất.

•    ĐẠI SỨ VĂN HOÁ

Việc thiết lập một nhóm nhân viên hiểu, tự hào và sẵn sàng lan tỏa VHDN sẽ giúp quá trình nhận biết văn hoá doanh nghiệp được thúc đẩy mạnh mẽ hơn.

Application –  VẬN HÀNH

Nếu chỉ tài liệu hoá và để nhân viên nhận biết mà không có các cơ chế vận hành, đưa văn hóa doanh nghiệp áp dụng vào mọi quy trình quản trị, đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực, thì việc thực thi VHDN sẽ khó mà đạt được hiệu quả. Bạn nên tổ chức các hoạt động VHDN theo hành trình trải nghiệm của nhân viên, từ giai đoạn tuyển dụng, định hướng thử việc, đào tạo, cho đến đánh giá hiệu quả và tưởng thưởng. Quá trình ứng dụng VHDN vào các quy trình nhân sự là cơ chế để VHDH thực sự sống trong những con người của doanh nghiệp.

Để hình dung rõ hơn, chúng ta sẽ đi vào các giai đoạn cụ thể:

TUYỂN NGƯỜI PHÙ HỢP VỚI VĂN HOÁ

Sự phù hợp về văn hoá quan trọng không kém sự phù hợp về công việc. Là người phụ trách VHDN, bạn cần tìm cách cải thiện quy trình tuyển dụng để tìm kiếm những người phù hợp với doanh nghiệp về văn hoá ngay từ đầu. Nhiều nghiên cứu cho thấy phù hợp với văn hoá sẽ là yếu tố giúp nhân viên đó gắn kết một cách tự nhiên với doanh nghiệp. Sau đây là các bước tuyển người phù hợp với văn hoá:

• Bước 1: Sử dụng câu hỏi phỏng vấn hành vi

Ở bước này, bạn cần xây dựng nên một thư viện bộ câu hỏi phỏng vấn hành vi phù hợp với văn hoá doanh nghiệp. Trong quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn hỏi một chuỗi câu hỏi về kinh nghiệm, hành vi quá khứ để so sánh với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp hiện tại. 

Ngoài ra, trong quá trình phỏng vấn, các câu hỏi về công việc lý tưởng, môi trường làm việc và vị sếp lý tưởng cũng sẽ giúp doanh nghiệp nhận thấy được ứng viên có thực sự phù hợp với VHDN hay không.

Bạn có thể tham khảo ví dụ về Bảng câu hỏi Hành vi xác định độ phù hợp văn hoá mà Shane Green – tác giả cuốn “Văn hoá doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số” đã gợi ý.

• Bước 2: Cho nhân viên tham gia vào quá trình phỏng vấn

Bạn hãy áp dụng văn hoá vào quy trình này bằng cách thành lập hội đồng tuyển dụng có nhiều nhân viên ở vị trí tương tự tham gia vào quá trình phỏng vấn, Phiếu ghi điểm của các thành viên trong hội đồng phỏng vấn chấm điểm hợp việc và hợp văn hoá sẽ giúp việc ra quyết định chính xác hơn. 

• Bước 3: Sử dụng tình huống sắp đặt hoặc bài tập

Các tình huống sắp đặt sẽ giúp kiểm tra các hành vi của ứng viên một cách chân thật nhất. 

Ví dụ như tại Lego, quy trình tuyển dụng được xây dựng nhằm đánh giá sự sáng tạo, đam mê và khả năng tạo niềm vui của ứng viên, vì đó là những thói quen để thành công của bất cứ nhân viên nào tại Lego.

Tình huống sắp đặt ở đây là gì? Lego đã yêu cầu ứng viên xây thứ gì đó đại diện bản thân bằng gạch Lego. Qua hoạt động này, người phỏng vấn có thể đánh giá được sự vui thích và trí tưởng tượng của ứng viên.

Là người thiết lập văn hóa doanh nghiệp, bạn hãy xây dựng một kho thư viện tình huống để các nhà quản lý có thể dễ dàng sử dụng công cụ này để thực hiện tuyển chọn những người phù hợp với văn hoá.

Tìm kiếm được nhân viên phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, phù hợp với đội ngũ nhân sự hiện tại sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được khá nhiều thời gian và tiền bạc.

ĐỊNH HƯỚNG & THỬ VIỆC

Bạn đừng bỏ lỡ những cơ hội “gieo mầm” văn hoá trong giai đoạn này. Bạn cần giới thiệu VHDN cho nhân viên mới để họ được kết nối cảm xúc với doanh nghiệp và sẵn sàng cho thành công.

• Cách 1: Thiết kế Chương trình Định hướng gắn với VHDN (Onboarding)

Hãy để trải nghiệm ngày đầu đi làm của người mới trở nên đáng nhớ. Đừng để ngày đầu tiên ngập trong giấy tờ vì có thể họ sẽ hiểu rằng công việc giấy tờ là quan trọng nhất với doanh nghiệp. Thay vào đó, hãy tập trung vào các trải nghiệm tuyệt vời về văn hoá của tổ chức.

Một ví dụ rất nổi tiếng phải kể đến Nordstrom – nhà bán lẻ hàng đầu thế giới. Doanh nghiệp này đã gửi một tấm thiệp cho tân binh trong ngày đầu tiên đi làm. Với thông điệp cực kỳ đơn giản được in trên tấm thiệp nhỏ, Nordstrom đã truyền tải nguyên tắc duy nhất làm thế nào để cung cấp các dịch vụ khách hàng vượt trội:

“Mục tiêu số 1 của chúng ta là cung cấp dịch vụ khách hàng vượt trội. Hãy đặt mục tiêu cá nhân và mục tiêu nghề nghiệp ở mức cao. Chúng tôi rất tin tưởng bạn sẽ đạt được các mục tiêu này, vì thế Sổ tay Nhân viên sẽ vô cùng đơn giản. Chúng ta chỉ có một nguyên tắc thôi… 

NGUYÊN TẮC CỦA CHÚNG TA: “Hãy suy xét thấu đáo trong mọi trường hợp”. 

Bạn có thể hỏi Giám đốc, Quản lý cửa hàng hay Trưởng phòng nhân sự bất cứ câu hỏi nào ở bất cứ thời điểm nào”.

Tấm thiệp với thông điệp độc đáo của Nordstrom gây ấn tượng tốt với “tân binh” ngay những ngày đầu.

Để văn hoá doanh nghiệp “thấm” vào mỗi tân binh, doanh nghiệp nên xây dựng một kịch bản chương trình định hướng tập trung vào 4 điều sau:

Giới thiệu thương hiệu

Hãy bắt đầu bằng sứ mệnh của doanh nghiệp, đây là một trong những thông điệp quan trọng nhất trong ngày đầu đi làm. 

Bạn cũng cần giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ và quan trọng nhất là khách hàng. Đừng bỏ qua các cam kết của doanh nghiệp với khách hàng. Để tân binh hiểu được họ đang ở đây vì điều gì, đang thực sự làm việc cho ai và phải giữ những cam kết gì.

Mong muốn, trải nghiệm của khách hàng

Doanh nghiệp kỳ vọng nhân viên thực thi các trải nghiệm khách hàng theo tiêu chuẩn ra sao, hãy chia sẻ với các tân binh. Nhiều doanh nghiệp đã dẫn nhân viên mới đi quan sát cách đồng nghiệp tương tác với khách hàng, nhấn mạnh về tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng. Từ đó, họ có thể biết được một cách rõ ràng khách hàng mong muốn điều gì và doanh nghiệp hứa hẹn mang đến điều gì.

Lịch sử công ty

Kể về những chặng đường đã qua, những câu chuyện lịch sử doanh nghiệp, những dấu mốc quan trọng nhất làm nên thành công ngày hôm nay là cách củng cố văn hoá tốt nhất. Nếu có thể, thay vì một lãnh đạo giới thiệu toàn bộ phần định hướng, hãy mời các nhân viên tiêu biểu đại diện cho các vị trí khác nhau kể lại các câu chuyện của chính họ trong giai đoạn đó, khiến cho câu chuyện trở nên chân thực hơn.

Các giá trị cốt lõi

Cuối cùng, kịch bản định hướng nhân viên mới không thể thiếu các giá trị cốt lõi. Hãy cố gắng thể hiện giá trị cốt lõi một cách hài hước, giàu hình ảnh, sáng tạo như video, truyện, trò chơi, thảo luận hoặc game nhập vai. Đây là phần quan trọng nhất trong ngày đầu đi làm và là bài học khó quên nhất với họ.

Với 4 nội dung này, bạn hãy biến ngày đầu đi làm thành một sự kiện đáng nhớ đối với họ, khiến họ phải nói chuyện, chia sẻ và say mê từ ngày đầu tiên.

• Cách 2: Phát triển kế hoạch thử việc gắn với VHDN

Hãy phát triển một kế hoạch thử việc, bao gồm tập huấn, hướng dẫn và đánh giá chính thức và không chính thức trong 60 ngày đầu tiên. Ở thời điểm này, nhiệm vụ của bạn là thiết kế nên các chuỗi hoạt động để mang giá trị cốt lõi vào trải nghiệm của nhân viên mới.

ĐÁNH GIÁ VÀ TƯỞNG THƯỞNG

Đối với việc đánh giá và tưởng thưởng, bạn cần có kế hoạch đưa VHDN vào hệ tiêu chí đánh giá và khen thưởng nhân viên. 

Cụ thể, trong form mẫu đánh giá định kỳ cần có các chuẩn đánh giá thực thi VHDN, bám sát các giá trị cốt lõi.

Doanh nghiệp cũng cần khen thưởng những người xuất sắc nhất theo hướng gắn với các giá trị và hành vi mà doanh nghiệp hướng tới. Nhiều doanh nghiệp đã đặt tên các giải thưởng theo các giá trị cốt lõi để giúp nhân viên ghi nhớ hơn, hiểu được những kỳ vọng của doanh nghiệp đối với các cá nhân theo chuẩn văn hoá.

Các đánh giá, khen thưởng cũng cần gắn với giá trị cốt lõi để nhấn mạnh văn hóa doanh nghiệp.

Assimilation – ĐỒNG HOÁ

Với chữ A thứ ba, điều cần ưu tiên chính là xây dựng các hình mẫu văn hoá (role model), các chương trình lãnh đạo làm gương, các hoạt động gắn kết bằng văn hoá để truyền cảm hứng, khiến các điển hình này lan toả tầm ảnh hưởng trong nội bộ doanh nghiệp.

Một ví dụ cho quá trình Lan toả – đồng hoá, đó là ở Vietnam Airlines, các chương trình truyền cảm hứng bằng các role model thường xuyên được chú trọng. Hãng luôn chú trọng duy trì và lan toả niềm tự hào của cán bộ nhân viên khi phục vụ hãng Hàng không quốc gia thông qua những câu chuyện về những con người làm tốt, yêu nghề, những con người gắn với lịch sử của hàng không Việt Nam và của lịch sử đất nước. Ví dụ như Kỷ yếu Đoàn bay 60 năm, Tuyến bài viết role model trên trang Spirit,…

Khi những gương sáng, những hình mẫu đẹp được vinh danh trong các hệ thống truyền thông nội bộ, những nhân viên bình thường sẽ hiểu, cảm nhận và có chung niềm tự hào về văn hoá doanh nghiệp.

Acceptance – CHẤP THUẬN 

Đây là quá trình khiến văn hóa doanh nghiệp được tự giác tuân thủ và hoà nhập, khiến văn hoá tự nhiên như hơi thở. Ở bước này, những gì bạn cần làm là duy trì VHDN một cách liên tục, không ngừng nghỉ. Quá trình chấp thuận văn hoá diễn ra thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên đo lường và đánh giá tổng thể văn hóa doanh nghiệp, sử dụng cơ sở dữ liệu cho việc hoàn thiện văn hóa trong tương lai.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên ghi nhớ công thức S.A.M sau để việc thực thi VHDN trở nên hiệu quả hơn, đặc biệt là công tác truyền thông. Theo đó, S.A.M là viết tắt của: Simple – Actionable – Memorable. 

S – Simple: Từ các tài liệu, thông điệp truyền thông, những điều cần ghi nhớ liên quan đến VHDN, bạn cần khiến chúng để chúng trở nên đơn giản. Hãy lựa chọn một ngôn ngữ phù hợp, dễ hiểu với số đông.

A – Actionable: Mọi đề xuất cần phải có tính khả thi. Hãy lưu ý điều này để triển khai thành công.

M – Memorable: Hãy khiến cho VHDN trở nên dễ nhớ và dễ lan tỏa trong nội bộ. Bạn nên lồng ghép và nhắc đến chúng trong mọi cơ hội có thể. Để làm được điều đó, bạn hãy khiến chúng dễ theo dõi, đặt ở nơi dễ nhìn và sáng tạo nhất có thể để khiến mọi người nhớ được lâu hơn. 

9. Quy trình thực hiện dự án tái định hình văn hóa doanh nghiệp

Để tái định hình văn hóa, doanh nghiệp cần trải qua 4 giai đoạn chính, được cô đọng thành công thức 4S, bao gồm:

• SHAPE – ĐỊNH HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• STANDARDIZE – CHUẨN HÓA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• SOCIALIZE – PHỔ CẬP VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• SUSTAIN – DUY TRÌ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Bước 1: Shape – Định hình

Tại bước này, doanh nghiệp sẽ thực hiện các công việc để định vị lại các trụ cột của VHDN như bộ giá trị cốt lõi, bộ chuẩn hành vi, các yếu tố biểu tượng. Cụ thể, doanh nghiệp sẽ cần:

• Xác định hiện trạng Văn hoá doanh nghiệp: Đánh giá loại hình văn hoá hiện tại của tổ chức, các yếu tố văn hoá đang là thách thức, cản trở sự phát triển của VHDN, các điểm mạnh và cơ hội
• Xác định văn hóa mong muốn của tổ chức
• Kế hoạch thực thi VHDN

Bước này có thể thực hiện bằng các cách thức như khảo sát, phỏng vấn nhóm, workshop…

Bước 2: Standardize – Chuẩn hóa

Việc chuẩn hoá VHDN giúp thống nhất cách hiểu của nhân viên về các giá trị cốt lõi, các chuẩn hành vi mong muốn, đồng thời là nền tảng để truyền thông hiệu quả về VHDN.

Để chuẩn hóa, doanh nghiệp có thể tiến hành các buổi phỏng vấn, từ đó sản xuất những nội dung, tư liệu về văn hóa doanh nghiệp như sổ tay, hình ảnh, sách, video…

Bước 3: Socialize – Phổ cập

Sau khi định hình và chuẩn hóa, VHDN cần được phổ cập đến tất cả các nhân viên. Việc phổ cập có thể qua các buổi đào tạo:

• Đào tạo VHDN sau khi định hình VHDN mới
• Đào tạo nhận thức Văn hoá Doanh nghiệp cho cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp trung
• Đào tạo các kỹ năng thực hành và triển khai Văn hoá Doanh nghiệp cho đội ngũ chuyên trách

Bước 4: Sustain – Duy trì

Văn hóa doanh nghiệp sẽ không thể ngấm sâu và thực hành hiệu quả nếu chúng không được duy trì thường xuyên nội bộ. Các chiến dịch thay đổi nhận thức, thái độ, hành vi của nhân viên, mang lại hiệu quả tích cực thông qua việc giúp doanh nghiệp duy trì, nuôi dưỡng, cải thiện và phát triển văn hóa của mình. Điều đó đồng nghĩa, truyền thông nội bộ cần là trợ thủ để VHDN luôn tồn tại, phát triển mạnh mẽ trong tổ chức.

10. Đo lường mức độ trưởng thành văn hóa doanh nghiệp

Một số doanh nghiệp ngay từ đầu đã hiểu làm thế nào để phát triển văn hoá doanh nghiệp một cách bài bản, trong khi nhiều doanh nghiệp khác mất nhiều thời gian, nguồn lực và ngân sách cho các hoạt động khác nhau mà không đạt được các mục tiêu.   

Trước khi bắt đầu bất cứ hoạt động xây dựng & phát triển VHDN nào, doanh nghiệp cần thực hiện đánh giá mức độ trưởng thành của VHDN. Đánh giá được mức độ trưởng thành trong quản trị văn hoá doanh nghiệp sẽ giúp tìm ra các cách thức hành động phù hợp nhất để cải thiện & phát triển VHDN.

Cách thức đo lường

Có một số cách có thể được thực hiện, bạn có thể chọn một hoặc kết hợp cả 3 phương thức trên khi đánh giá để đảm bảo đưa ra những kết luận chính xác nhất.

• Quản lý tự đánh giá: Quản lý cấp cao tự đánh giá sự trưởng thành của tổ chức
• Đánh giá từ đơn vị độc lập: Tư vấn độc lập đánh giá sự trưởng thành của tổ chức
• Phản hồi của nhân viên: Nhân viên chủ chốt và quản lý cấp trung đánh giá sự trưởng thành của tổ chức

Sau khi xem xét và thảo luận về kết quả đánh giá độ trưởng thành, ta cần biến những hiểu biết này thành các hoạt động thực tiễn (nghĩa là xây dựng một chương trình cải tiến). Chương trình làm việc này bao gồm hai bước chính:

• Xác định các hoạt động cải tiến
• Ưu tiên thứ tự của các hoạt động

Tiêu chí đo lường

Để đánh giá mức độ trưởng thành VHDN, ta dựa trên 14 loại năng lực, mỗi năng lực được chấm điểm trên thang từ 1-6 về mức độ trưởng thành.

• Nhận thức của lãnh đạo: Quan điểm của lãnh đạo đối với vai trò của VHDN
• Sứ mệnh/Tầm nhìn: Mức độ doanh nghiệp hoạch định Sứ mệnh, Tầm nhìn 
• Giá trị cốt lõi: Mức độ doanh nghiệp xây dựng bộ giá trị cốt lõi 
• Chuẩn hành vi: Mức độ doanh nghiệp xây dựng bộ chuẩn hành vi 
• Tuyển dụng nhân sự mới: Tuyển dụng nhân sự mới dựa trên sự phù hợp với VHDN 
• Đánh giá nhân viên: Đánh giá nhân viên dựa trên các tiêu chuẩn VHDN 
• Khen thưởng: Khen thưởng cho nhân viên thể hiện văn hóa xuất sắc
• Đào tạo: Những hoạt động đào tạo VHDN
• Bộ máy VHDN: Doanh nghiệp tổ chức nguồn lực để phát triển VHDN
• Không gian vật lý: Bản sắc của văn hoá doanh nghiệp được thể hiện trong không gian vật lý
• Sự kiện VHDN: Các sự kiện truyền thống nhằm làm nổi bật VHDN 
• Câu chuyện, truyền thuyết: Doanh nghiệp lưu giữ, phổ biến các câu chuyện, truyền thuyết gắn với VHDN 
• Ngân sách: Ngân sách dành cho VHDN
• Đo lường: Doanh nghiệp có thể đo lường hiệu quả của VHDN.

Qua 14 tiêu chí, tổ chức sẽ có cái nhìn tổng quan về mức độ trưởng thành của văn hóa doanh nghiệp mình.

Dựa trên việc đánh giá 14 năng lực trên, chúng ta có thể đo được độ trưởng thành của văn hóa doanh nghiệp trên 6 cấp độ:

• Cấp độ 1: Tự phát (Unintended) – Ở giai đoạn trưởng thành thấp nhất, văn hóa được nhìn nhận chủ yếu dưới dạng khái niệm. Cấp độ sơ khai nhất là TỰ PHÁT, doanh nghiệp gần như không chú trọng đến việc định hình VHDN như thế nào.
• Cấp độ 2: Ý tưởng (Idealized) – Ở cấp độ tiếp theo, doanh nghiệp đã bắt đầu định hình VHDN với các Ý TƯỞNG đơn giản (thường được truyền thông ở mức nhận biết đến CBNV dưới hình thức poster, áp phích về giá trị cốt lõi). Giai đoạn này quan trọng nhưng chỉ dừng lại ở khái niệm sẽ không hiệu quả. Bởi các hành vi sau đó có thể “đi chệch” khỏi những khái niệm được đưa ra, và những khái niệm, giá trị, niềm tin đó chỉ mang tính hình thức mà không duy trì trong các hành động hàng ngày của CBNV.
• Cấp độ 3: Thiết kế (Designed) – Giai đoạn tiếp theo là khi các tổ chức nhìn nhận văn hóa theo cách nghiêm túc hơn: không chỉ đưa ra khái niệm mà còn áp dụng vào thực hành trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã có các kế hoạch hành động để biến những nguyên tắc, niềm tin, giá trị doanh nghiệp tin tưởng thành hiện thực – đồng nghĩa với việc doanh nghiệp này đạt đến cấp độ THIẾT KẾ trong thang đo độ trưởng thành. 
• Cấp độ 4: Quản lý (Managed) – Tuy nhiên, một kế hoạch hành động là chưa đủ, VHDN muốn được thực hành cần có sự hỗ trợ từ những con người, quy trình, nguồn lực quản lý liên tục. Khi đó, VHDN đạt độ trưởng thành ở cấp độ cao hơn – cấp độ QUẢN LÝ.
• Cấp độ 5: Thấm nhuần (Embedded) – Trong giai đoạn cuối cùng của quá trình trưởng thành, việc quản lý VHDN gắn chặt chẽ vào kết cấu của một tổ chức. Một khi doanh nghiệp hoàn thiện một “Chức năng Văn hóa” trong hệ thống của mình, đưa VHDN vào một phần không thể thiếu của các quy trình, chính sách nhân sự, truyền thông nội bộ, truyền thông bên ngoài, doanh nghiệp đó có VHDN đạt đến cấp độ THẤM NHUẦN.
• Cấp độ 6: Thống nhất (Integrated) – Cao nhất trong thang đo này chính là khi VHDN trở nên THỐNG NHẤT – là khi VHDN được tích hợp vào quá trình lãnh đạo, xây dựng chiến lược và thậm chí là quản trị doanh nghiệp. Ở cấp độ này, văn hoá doanh nghiệp và sự phát triển của doanh nghiệp như hai mặt không thể tách rời.

Để kiểm tra mức độ trưởng thành của Văn hóa tại doanh nghiệp bạn, hãy liên hệ với chúng tôi để được đo lường miễn phí.

Có thể nói, xây dựng văn hóa tốt không phải là việc đơn giản, đó là lý do những nền văn hóa hướng tới hiệu suất cao lại trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp đến vậy. Tuy nhiên, những tổ chức xây dựng được văn hóa mạnh sẽ đáp ứng được những thách thức từ thế giới số luôn chuyển động nhanh và lấy khách hàng làm trọng tâm. Khi chúng ta hiểu đúng về văn hóa doanh nghiệp và triển khai đúng cách, tôi tin rằng doanh nghiệp bạn chắc chắn sẽ tìm được lợi thế cạnh tranh của riêng mình.

————

Về Blue C: Blue C là thành viên của tập đoàn MVV Group. Blue C đã thực thi các dự án tư vấn cho các tập đoàn, doanh nghiệp lớn với quy mô hàng nghìn nhân viên như Vietnam Airlines, Viettel, TNG, EMS…, giúp các doanh nghiệp gia tăng nội lực thông qua các giải pháp tư vấn, đào tạo văn hoá doanh nghiệp, truyền thông nội bộ và trải nghiệm nhân viên.

Liên hệ ngay với BLUE C để được tư vấn các giải pháp chiến lược cho doanh nghiệp của bạn:

 info@bluec.vn
 0243 7303 2388

Bài đọc thêm: 

• Khảo sát về hiện trạng thực thi văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam
• Những nhầm tưởng phổ biến về văn hóa doanh nghiệp
• Văn hóa doanh nghiệp – “La bàn” trong khủng hoảng