Xây dựng văn hóa học tập trong tổ chức

Văn hóa học tập được CEB định nghĩa là “văn hóa hỗ trợ tư duy cởi mở, tìm kiếm kiến ​​thức độc lập và học tập chia sẻ hướng tới sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức”. Để xây dựng văn hóa này trong tổ chức, doanh nghiệp cần trang bị cho mình những “bí kíp” hữu hiệu. “Bí kíp” đó là gì, hãy tham khảo bốn đề xuất dựa trên khoa học do hai chuyên gia Tomas Chamorro-Premuzic và Josh Bersin (*) chỉ ra như dưới đây.

Thưởng cho học tập liên tục

Không thể kích hoạt những thay đổi có chủ ý trong văn hóa của nhóm hoặc tổ chức trừ khi doanh nghiệp thực sự đưa ra các hệ thống khen thưởng chính thức để lôi kéo nhân viên. Thậm chí, không có gì đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được sự thay đổi trừ khi phần thưởng có hiệu quả.

Đáng buồn thay, ngay cả khi các nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của việc học – ít nhất là trên lý thuyết – họ thường quan tâm hơn đến việc thúc đẩy kết quả và hiệu suất ngắn hạn, điều này có thể là kẻ thù của việc học. Theo định nghĩa, hiệu suất cao nhất khi chúng ta không học. Tương tự, nhân viên khó có thể tìm thấy thời gian và không gian cần thiết để học khi họ được yêu cầu tối đa hóa kết quả, hiệu quả và năng suất. Một báo cáo của Bersin cho thấy trong số hơn 700 tổ chức được nghiên cứu, nhân viên trung bình chỉ có 24 phút mỗi tuần để học chính thức.

Lưu ý rằng việc khen thưởng cho sự “hiếu học” không chỉ là khen ngợi và khuyến khích những người có nỗ lực học hỏi và phát triển; đó cũng là việc tạo ra một môi trường nuôi dưỡng tư duy phản biện, nơi việc thách thức quyền lực và lên tiếng được khuyến khích, ngay cả khi điều đó có nghĩa là tạo ra sự bất hòa. Điều này sẽ đặc biệt quan trọng nếu doanh nghiệp muốn các đội, nhóm của mình có thể tạo ra điều gì đó sáng tạo.

Đừng ngại đưa ra những phần thưởng để kích thích việc họp tập hiệu quả.

Đưa ra phản hồi có ý nghĩa và mang tính xây dựng

Trong thời đại mà nhiều tổ chức tập trung vào các biện pháp tăng cường “điểm mạnh” và sự dễ chịu thay vì tập trung vào “sai sót” và “điểm yếu”, các phản hồi tiêu cực thường dễ dàng bị bỏ qua. Tuy nhiên, thật khó để cải thiện bất cứ điều gì khi nhân viên không nhận thức được những hạn chế của mình, hoàn toàn hài lòng với tiềm năng của mình hoặc hài lòng một cách vô cớ với bản thân.

Mặc dù một trong những cách tốt nhất để cải thiện hiệu suất của nhân viên là nói cho họ biết họ đang làm gì sai, nhưng các nhà quản lý thường tránh những cuộc trò chuyện khó khăn, vì vậy họ sẽ đưa ra nhiều phản hồi tích cực hơn là tiêu cực. Điều này đặc biệt có vấn đề khi nói đến sự tò mò và ham học hỏi, vì cách tốt nhất để kích hoạt sự tò mò là làm nổi bật lỗ hổng kiến ​​thức – nghĩa là làm cho mọi người biết về những gì họ không biết, đặc biệt nếu điều đó khiến họ cảm thấy không thoải mái.

Lưu ý rằng mọi người nói chung không nhận thức được sự thiếu hiểu biết và hạn chế của họ, đặc biệt là khi họ không có năng lực cao, vì vậy hướng dẫn và phản hồi từ những người khác là rất quan trọng để giúp họ tiến bộ. Tuy nhiên, phản hồi tiêu cực phải được cung cấp một cách xây dựng và tế nhị – đó là một nghệ thuật đích thực – vì mọi người thường ít tiếp nhận nó hơn là khen ngợi và đánh giá cao, đặc biệt là trong các nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân, nơi có nhiều cá nhân rất dễ “tự ái”, nhạy cảm với những lời phê bình.

Đừng bỏ qua việc phản hồi liên tục để nhân viên tiến bộ hơn trong học tập.

Lãnh đạo làm gương bằng sự tò mò và học hỏi

Một động lực quan trọng khác thúc đẩy việc học tập của nhân viên là những gì mà bạn, với tư cách là người quản lý hoặc lãnh đạo, thực sự làm. Hành vi của các nhà lãnh đạo – đặc biệt là những gì họ thường làm – có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi và hiệu suất của nhóm mà họ phụ trách. Và các nhà lãnh đạo càng cao cấp, thì hành vi của họ sẽ càng có tác động đến phần còn lại của tổ chức.

Do đó, nếu muốn nuôi dưỡng sự tò mò của nhóm hoặc “mở khóa” khả năng học hỏi trong tổ chức của mình, lãnh đạo nên thực hành những gì họ giảng. Bắt đầu bằng cách hiển thị những gì họ đang học và mở ra sự tò mò của riêng họ. Như một mệnh lệnh của Kantian: Đừng yêu cầu nhân viên của bạn làm những gì mà bản thân bạn không làm. Nếu bạn muốn mọi người đọc nhiều hơn, thì hãy đọc – và làm cho người khác biết về thói quen đọc ngấu nghiến của bạn (chia sẻ những cuốn sách yêu thích của bạn hoặc những bài học gần đây nhất với họ). Nếu bạn muốn họ đảm nhận những nhiệm vụ mới lạ và đầy thử thách, thì hãy tự mình đảm nhận những nhiệm vụ mới lạ và đầy thử thách. Ví dụ: học một kỹ năng mới, tình nguyện làm việc gì đó không liên quan đến công việc chính của bạn hoặc đảm nhận các nhiệm vụ nằm ngoài vùng an toàn của bạn ngay cả khi bạn không giỏi về nó – bạn sẽ có thể thể hiện điều đó với một chút tò mò và kỷ luật. Bạn có thể trở nên tốt hơn và điều này sẽ truyền cảm hứng cho những người khác. Và nếu bạn muốn họ đặt câu hỏi về hiện trạng và chỉ trích sự không phù hợp, thì đừng trở thành kẻ mê muội đối với trật tự và quy tắc!

Người lãnh đạo giỏi là người biết dẫn dắt đội nhóm theo gương mình.

Tuyển dụng những người thích khám phá

Khi thường xuyên gặp các vấn đề quản lý lớn, điều doanh nghiệp thường làm sẽ là tập trung vào đào tạo và phát triển thay vì chú trọng lựa chọn tuyển người phù hợp. Nhưng thực tế là ngăn ngừa và dự đoán dễ hơn là sửa chữa và thay đổi. Lựa chọn phù hợp giúp đào tạo và phát triển hiệu quả hơn nhiều vì nó dễ dàng tăng cường tiềm năng hơn là đi ngược lại bản chất của ai đó. Học hỏi và ham học hỏi cũng không ngoại lệ: Nếu bạn thuê tuyển những người có tính tò mò bẩm sinh và tối đa hóa sự phù hợp giữa sở thích của họ và vai trò của họ, bạn sẽ không phải lo lắng quá nhiều về mức độ sẵn sàng học hỏi của họ để “mở khóa” sự tò mò của họ.

May mắn thay, các nghiên cứu phân tích tổng hợp cung cấp một danh mục chi tiết về các đặc điểm – và các thước đo tương ứng của chúng – giúp tăng khả năng học hỏi và phát triển trí tuệ của một cá nhân, ngay cả sau khi trưởng thành. Và có một ngành khoa học được thiết lập để dự đoán xác suất thể hiện những đặc điểm đó của con người (ví dụ: đánh giá tính cách đo lường sự cởi mở với trải nghiệm mới, khả năng chấp nhận sự mơ hồ, tư duy phản biện và tính ham học hỏi). Tương tự như vậy, nhiều thập kỷ nghiên cứu về sở thích nghề nghiệp cho thấy rằng việc điều chỉnh động lực và sở thích của mọi người với các đặc điểm của công việc và văn hóa của tổ chức có xu hướng làm tăng không chỉ động lực học tập mà còn cả hiệu suất của họ.

Tuyển dụng những nhân viên luôn sẵn sàng học hỏi, thích tò mò và khám phá.

Tóm lại, nếu bạn muốn nuôi dưỡng sự tò mò và ham học hỏi ở nhân viên, thì không cần phải dựa vào các chương trình phát triển và học tập chính thức của tổ chức bạn. Củng cố các hành vi học tập tích cực, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và phê bình để điều chỉnh nỗ lực của nhân viên với các mục tiêu học tập đúng đắn, thể hiện sự tò mò của bản thân và thuê những người có khả năng học hỏi cao và ham học hỏi đều có khả năng tạo ra một văn hóa học tập mạnh mẽ hơn trong nhóm và trong tổ chức của bạn.

Mai Phương

Tomas Chamorro-Premuzic là Nhà khoa học tài năng tại ManpowerGroup, giáo sư tâm lý kinh doanh tại Đại học University College London và tại Đại học Columbia, đồng thời là cộng sự tại Phòng thí nghiệm Tài chính Doanh nhân của Harvard. Ông là tác giả của cuốn “Tại sao nhiều người đàn ông bất tài trở thành nhà lãnh đạo? (và Cách khắc phục)”

Josh Bersin là người sáng lập Bersin by Deloitte, và hiện là Học viện Josh Bersin, học viện nghiên cứu và phát triển chuyên môn dành cho các nhà lãnh đạo nhân sự và kinh doanh. Ông là nhà phân tích nghiên cứu toàn cầu, diễn giả và nhà văn về các chủ đề nguồn nhân lực doanh nghiệp, quản lý nhân tài, tuyển dụng, lãnh đạo, công nghệ và sự giao thoa giữa công việc và cuộc sống.