3 loại silo cản trở hợp tác trong tổ chức và cách tháo gỡ

Bất chấp các nỗ lực giải quyết của rất nhiều doanh nghiệp, hiệu ứng silo vẫn tiếp tục đặt ra những thách thức cho các nhà lãnh đạo. Cùng nhận diện nguyên nhân gốc rễ của 3 loại silo phổ biến đang cản trở hợp tác trong tổ chức và các giải pháp tháo gỡ đến từ chuyên gia của Harvard Business Review.

Hiệu ứng silo (đặc trưng bởi sự hạn chế trong giao tiếp giữa các phòng ban) từ lâu đã là một vấn đề phổ biến tại các doanh nghiệp. Đã có rất nhiều nghiên cứu cho thấy tác động tiêu cực của silo đến tổ chức, trên nhiều phương diện. 

Khảo sát của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ năm 2002 cho biết 83% giám đốc điều hành nhận ra sự hiện diện của silo trong công ty của họ, trong đó có tới 97% cho biết silo gây ra tác động tiêu cực đối với hoạt động kinh doanh. Khảo sát của Harvard Business Review Analytics Services năm 2017 cũng chỉ ra rằng 67% thất bại trong cộng tác đến từ silo trong tổ chức. Tương tự, nghiên cứu của Salesforce cho thấy 70% chuyên gia về trải nghiệm khách hàng và giám đốc điều hành coi silo là trở ngại lớn nhất đối với dịch vụ khách hàng. Và cho đến hiện tại, silo vẫn là thách thức lớn của nhiều doanh nghiệp, bắt buộc phải giải quyết để nâng cao hoạt động và tăng cường cộng tác.

Theo quan sát của các chuyên gia tại Harvard Business Review (HBR) về hiệu ứng silo tại hàng trăm tổ chức trên khắp thế giới, rất nhiều doanh nghiệp đã áp dụng các giải pháp tốn kém nguồn lực để loại bỏ silo, từ việc xây dựng nên các nhóm đa chức năng, đầu tư cho công nghệ cộng tác, đến nâng cao kỹ năng cho toàn tổ chức. Nhưng trong nhiều trường hợp, họ vẫn chưa đạt được mục tiêu. 

Lý do là vì họ đang coi silo như một thực thể đơn nhất và cố gắng giải quyết nó bằng một nhóm các giải pháp hỗn hợp. Thực tế, silo chỉ là triệu chứng của các nguyên nhân gốc rễ sâu xa và đa dạng. Mỗi nguyên nhân gốc rễ này lại đòi hỏi một giải pháp cụ thể, một công cụ chính xác để phá bỏ một cách có hệ thống từng loại silo mà nó nhắm đến.

Nhận diện silo

HBR đã đưa ra 3 ví dụ điển hình ở 3 công ty với các biểu hiện phổ biến của silo trong các ngành, bao gồm:

• Goal-Diff Beverage Co (sản xuất, đóng gói các loại trà): Đội ngũ bán hàng đặt mục tiêu bán hàng và lên kế hoạch khuyến mãi mà không xác nhận với đội ngũ sản xuất, dẫn đến chi phí vượt mức và lợi nhuận giảm; 
• EliteMed Pharma Co (kinh doanh dược phẩm): Bộ phận R&D (Nghiên cứu & Phát triển) không muốn chia sẻ dữ liệu với bộ phận Thiết kế quy trình của nhà máy, dẫn đến bỏ lỡ các cơ hội tối ưu hóa quy trình;

• ProtectParts Inc (kinh doanh các sản phẩm từ thép): Sự phản đối của một đơn vị trực thuộc (một cơ sở sản xuất phụ tùng ô tô nhỏ) đối với việc tự động hóa danh mục vật liệu đã gây khó khăn cho việc kiểm soát tập trung và tác động đến hiệu quả trên toàn công ty.

Từ đó, HBR đưa ra các phân tích, dẫn chứng để làm rõ đặc trưng, dấu hiệu nhận biết và các giải pháp để giải quyết từng loại silo cụ thể, gồm: silo hệ thống, silo tinh hoa và silo phòng thủ.

Hiệu ứng silo đặc trưng bởi sự hạn chế trong giao tiếp giữa các phòng ban, từ lâu đã là một vấn đề phổ biến tại các doanh nghiệp.

1. Silo hệ thống

Các silo mang tính hệ thống thường phát sinh khi các phòng ban ưu tiên mục tiêu của riêng mình hơn mục tiêu chung của tổ chức, hoặc khi họ có tầm nhìn hạn hẹp về phòng ban, tạo ra rào cản cho sự hợp tác. Nguồn gốc sâu xa của silo hệ thống thường do cấu trúc tổ chức hoặc các chính sách tạo ra sự khuyến khích mục tiêu cụ thể của phòng ban thay vì thành công chung của cả doanh nghiệp. 

Tại Goal-Diff Beverage Co., bộ phận bán hàng chỉ tập trung vào khối lượng bán, bỏ qua chi phí sản xuất hoặc lợi nhuận. Động cơ của họ không phù hợp với sản xuất, dẫn đến việc thường xuyên quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm, gây ra biến động nhu cầu, làm thêm giờ và tăng chi phí. Mặt khác, họ cũng không có các cơ chế yêu cầu sự chấp thuận của khối sản xuất (đối với các quyết định của bộ phận bán hàng) nên tình trạng này vẫn tiếp diễn và cuối cùng là làm giảm lợi nhuận.

Việc nhận ra các silo hệ thống rất khó khăn vì những mục tiêu này có thể đã hoạt động hoàn hảo khi công ty còn nhỏ hoặc tập trung vào một dòng sản phẩm hẹp. Tuy nhiên, khi tổ chức phát triển hoặc đa dạng hóa sản phẩm, những mục tiêu từng được thống nhất này có thể bắt đầu xung đột, tạo ra sự kém hiệu quả và mâu thuẫn. 

Một cách hiệu quả để nhận diện silo mang tính hệ thống là quan sát các biểu hiện trong tổ chức, chẳng hạn như: Các vấn đề nhỏ thường xuyên phải đưa lên cấp quản lý cao hơn để giải quyết; Các cuộc họp liên phòng ban trở nên căng thẳng, đối đầu; Các phòng ban thường đổ lỗi cho bộ phận khác về sự chậm trễ hoặc không đạt được mục tiêu, cho thấy sự mâu thuẫn tiềm ẩn do các mục tiêu xung đột gây ra. Những hành vi này là dấu hiệu rõ ràng của sự chia rẽ có hệ thống trong tổ chức.

2. Silo tinh hoa 

Các silo theo chủ nghĩa tinh hoa hình thành khi một số phòng ban hoặc một nhóm trong tổ chức tự cho rằng mình có kiến ​​thức, đặc quyền hoặc địa vị vượt trội, điều này khiến họ không muốn chia sẻ thông tin với các bộ phận khác. 

Các phòng ban này tin rằng công việc, chuyên môn hoặc đóng góp của họ rất giá trị hoặc quá phức tạp để những người khác có thể hiểu hoặc đánh giá đầy đủ. Bộ phận “ưu tú” tự cô lập mình và hạn chế luồng thông tin để duy trì địa vị và quyền kiểm soát đối với các lĩnh vực kiến ​​thức cụ thể.

Tại EliteMed Pharma Co., có sự chia rẽ giữa bộ phận R&D và bộ phận Thiết kế quy trình. Trong tổ chức này, bộ phận R&D tạo ra các quy trình trong phòng thí nghiệm và bộ phận Thiết kế quy trình được giao nhiệm vụ mở rộng và đưa các quy trình áp dụng vào thực tế. Nhóm R&D tin rằng các bộ phận Thiết kế quy trình chưa đủ năng lực chuyên môn để hiểu đầy đủ về sự phức tạp của dự án. Vì vậy, họ chỉ chia sẻ rất ít thông tin về lý do đằng sau các quyết định trong phòng thí nghiệm.

Trong khi đó, việc mở rộng quy mô đòi hỏi phải điều chỉnh để tránh các vấn đề và đảm bảo hiệu quả khi áp dụng quy mô lớn. Nếu không có thông tin chi tiết về thiết kế phòng thí nghiệm, nhóm Thiết kế quy trình buộc phải dựa vào phương pháp thử và sai kéo dài để tạo ra các thiết kế chức năng. Việc hạn chế chia sẻ thông tin của nhóm “tinh hoa” đã làm gia tăng các thách thức mà loại silo này đặt ra, dẫn đến giảm hiệu quả và sự đổi mới chung của tổ chức.

Các silo của giới tinh hoa thường khó chẩn đoán vì nguyên nhân gốc rễ nằm yếu tố quyền lực và thường rất tinh vi. Trong khi bộ phận “tinh hoa” hoạt động mà không bị gián đoạn, thì các bộ phận phụ thuộc phải đối mặt với việc làm lại thường xuyên, dẫn đến chậm trễ và giảm hiệu suất tổng thể. 

Sự thất vọng phát sinh từ những thách thức này dẫn đến tỷ lệ hao hụt cao, sa sút tinh thần và mức độ hài lòng trong công việc giảm sút. Nếu phát hiện có sự chênh lệch về hiệu suất, tinh thần và sự hài lòng trong công việc giữa các bộ phận, nhiều khả năng đó là dấu hiệu của “silo tinh hoa”.

3. Silo phòng thủ

Silo phòng thủ thường xảy ra khi các phòng bộ phận trong một tổ chức có xu hướng che giấu thông tin để bảo vệ lợi ích, địa vị hoặc thẩm quyền của riêng họ. Vì lo sợ mất đi vai trò hoặc ngân sách, các nhóm này có xu hướng xem thông tin như một “quân bài mặc cả” hơn là một công cụ để hợp tác, từ đó làm giảm hiệu quả chung của tổ chức.

Tại ProtectParts Inc., các quản lý tại một cơ sở sản xuất phụ tùng ô tô đã phản đối việc tự động hóa danh mục vật liệu và chia sẻ dữ liệu về kế hoạch chi tiết; do lo ngại tính minh bạch khi tự động hóa sẽ làm tăng chi phí cho mỗi đơn vị, gây nguy cơ đóng cửa nhà máy. Điều này đã gây ra cản trở cho công tác quản lý sản xuất và hàng tồn kho trên toàn hệ thống, kìm hãm những cải tiến lớn hơn.

Không giống như các silo khác, silo phòng thủ thường liên quan đến việc giao tiếp hình thức, kéo dài nhưng không hiệu quả. Các nhóm tạo ra sự chậm trễ mang tính quan liêu, sử dụng email qua lại và thông tin sai lệch để trì hoãn các quyết định (trong khi vẫn tỏ ra hợp tác). Một triệu chứng rõ ràng của silo phòng thủ là các cuộc thảo luận dai dẳng nhưng không cung cấp dữ liệu cần thiết. Những hành vi này báo hiệu sự cố ý che giấu dữ liệu cần thiết trong khi vẫn duy trì ảo tưởng về sự hợp tác.

Silo chỉ là triệu chứng của các nguyên nhân gốc rễ sâu xa, đa dạng; và mỗi nguyên nhân lại cần một giải pháp cụ thể khác nhau.

Giải quyết silo

Đầu tiên phải xác định xem liệu doanh nghiệp có cần hành động ngay lập tức để giải quyết silo hay đưa ra giải pháp chiến lược dài hạn hay không. Các vấn đề nghiêm trọng như chậm trễ trong dịch vụ khách hàng, chi phí vượt mức, hoạt động kém hiệu quả… là các vấn đề cần khắc phục ngay lập tức. Lúc này, việc tạo ra một nhóm tập trung, được dẫn dắt bởi ban lãnh đạo cấp cao có thể giúp xử lý vấn đề, thúc đẩy giao tiếp và đảm bảo các thông tin quan trọng được lưu thông thông suốt. Tuy nhiên, đây chỉ là giải pháp tạm thời vì sự thiếu thống nhất, chủ nghĩa tinh hoa hay hành vi phòng thủ có thể tái diễn. 

Sau khi áp dụng các giải pháp tức thời để ổn định hoạt động, doanh nghiệp cần có giải pháp mang tính chiến lược để giải quyết nguyên nhân gốc rễ, bao gồm: (1) Thống nhất các mục tiêu, (2) Cải thiện giao tiếp và (3) Thúc đẩy chia sẻ dữ liệu an toàn. Việc thống nhất các mục tiêu đảm bảo tất cả các phòng ban đều cùng hướng tới các mục tiêu chung. Cải thiện giao tiếp giúp gia tăng hiểu biết liên phòng ban. Chia sẻ dữ liệu an toàn xây dựng lòng tin, khuyến khích trao đổi thông tin cởi mở. Mỗi chiến lược nhắm vào một loại silo cụ thể và giải quyết đúng nguyên nhân gốc rễ.

1. Căn chỉnh mục tiêu

Tại Goal-Diff Beverage Co., hiệu ứng silo bắt nguồn từ các mục tiêu không thống nhất giữa bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất. Chỉ tăng cường giao tiếp hoặc thúc đẩy chia sẻ dữ liệu an toàn sẽ không giải quyết được vấn đề. Bởi, nếu không có các mục tiêu thống nhất, việc tăng cường trao đổi có thể làm gia tăng căng thẳng. Tương tự, ngay cả khi thúc đẩy chia sẻ dữ liệu, các nhóm có thể vẫn làm việc độc lập. Để giải quyết sự bất đồng này, ban quản lý cấp cao phải thiết lập các mục tiêu tổng thể tích hợp nhu cầu của hai bộ phận. Một cách tiếp cận hiệu quả là lập kế hoạch bán hàng và hoạt động tích hợp, giúp thống nhất kế hoạch bán hàng, sản xuất và tài chính. Thông qua các cuộc họp đánh giá thường xuyên, các bên liên quan sẽ cùng nhau đưa ra các dự báo, thảo luận về kế hoạch sản xuất, mức tồn kho… Qua đó, thúc đẩy sự hợp tác, trách nhiệm giải trình chung, tạo ra sự cân bằng giữa khối lượng bán hàng và hiệu quả sản xuất.

2. Cải thiện giao tiếp

Tại EliteMed Pharma Co., các silo tinh hoa phát sinh từ nhận thức của bộ phận R&D. Vì nhóm này tin rằng các kỹ sư thiết kế quy trình không đủ kiến thức cần thiết, nên nếu chỉ đặt ra các mục tiêu chung hoặc bảo đảm chia sẻ dữ liệu sẽ không giải quyết được sự chênh lệch kiến ​​thức cơ bản. Để phá vỡ các silo này, cần thành lập các nhóm liên chức năng, cho phép R&D trực tiếp quan sát chuyên môn của các kỹ sư quy trình và vai trò của họ trong việc mở rộng quy mô sản xuất. Các chương trình luân chuyển công việc có thể giúp nhân viên R&D tiếp xúc nhiều hơn với các vấn đề trong thực tế sản xuất, giúp họ hiểu đúng tầm quan trọng và sự phức tạp của thiết kế quy trình. Điều này khuyến khích sự trao đổi kiến ​​thức và tôn trọng lẫn nhau, từ đó giúp phá bỏ các silo được tạo ra bởi giới tinh hoa và mở khóa sự hợp tác giữa các phòng ban.

3. Thúc đẩy chia sẻ dữ liệu an toàn

Tại ProtectParts Inc., nỗi sợ đóng cửa nhà máy khiến các quản lý ở đây che giấu thông tin và dữ liệu quan trọng. Nếu chỉ cải thiện giao tiếp hoặc thống nhất mục tiêu sẽ không giải quyết được vấn đề. Để phá vỡ silo này, cần tạo ra một môi trường an toàn để chia sẻ dữ liệu. 

Nhân viên phải cảm thấy yên tâm và chắc chắn rằng: sự minh bạch không những không gây ra hậu quả cho họ, mà còn hỗ trợ thành công chung. Để làm được điều này, ban lãnh đạo cần truyền đạt rõ ràng vai trò và tương lai của từng cơ sở trong chiến lược chung của công ty, giúp giảm bớt tâm lý lo lắng. Thay vì xử phạt, hãy tăng cường việc ghi nhận và mời gọi các đơn vị tham gia vào các dự án hợp tác – điều này sẽ cho họ thấy giá trị thật sự của việc chia sẻ dữ liệu và từ đó xây dựng niềm tin. 

Giống như trong y khoa, chỉ khi chẩn đoán đúng mới có thể đưa ra phương pháp điều trị phù hợp, chìa khóa để giải quyết silo nằm ở việc chẩn đoán chính xác nguyên nhân gốc rễ. Cần lưu ý, có thể có nhiều hơn một nguyên nhân cùng gây ra hiệu ứng silo cùng lúc. Và mặc dù các giải pháp tức thời có thể giảm nhanh các triệu chứng cấp tính của silo, doanh nghiệp vẫn cần tập trung vào nguyên nhân gốc rễ để đảm bảo cải thiện bền vững. 

L.A (Theo Harvard Business Review)

Xem thêm:
>> 05 chiến lược giúp xóa bỏ silo trong bối cảnh VUCA
>> “Silo”: Biến nhược thành ưu
>> Làm thế nào để phá vỡ các “Silo” trong tổ chức?
>> [Case Study] Doanh nghiệp Việt đang thúc đẩy hợp tác liên phòng ban như thế nào?