Giữ chân và gắn kết nhân viên “hạng B”

Nhân viên “hạng B” chiếm phần lớn nhân sự trong tổ chức. Thay vì chỉ tập trung cho những “ngôi sao”, làm thế nào để khai thác tiềm năng từ nhóm cộng sự xung quanh, là những nhân viên bình thường làm cùng với “ngôi sao” đó?

Tìm hiểu và đánh giá nhân viên hạng B như những cá thể riêng biệt

Tìm hiểu về mối quan tâm, sở thích cá nhân hay cách họ nhìn nhận và tiếp cận công việc là bước đầu tiên để khai phá những điểm mạnh, kỹ năng tiềm ẩn của các nhân viên hạng B. Lãnh đạo cần đảm bảo mọi nhân viên được đối xử công bằng, cho dù đó là người hướng nội hay làm việc từ xa.

Một số lãnh đạo, cấp trên có khuynh hướng bỏ qua những nhân viên hạng B mà chỉ ưu ái những “ngôi sao” trong đội cho dù họ thường xuyên tạo ra “drama”, gây rối thay vì cùng gánh vác trách nhiệm. Điều này khiến những nhân viên bị đánh giá là hạng B cảm thấy chán nản, thất vọng và chuyển sang một công việc khác. Và chỉ đến khi lãnh đạo, các nhân sự hạng A rời đi thì một số nhân viên hạng B mới quay trở lại, đóng góp lớn cho công ty bởi lúc này họ đã hiểu rõ quy trình cũng như sứ mệnh của tổ chức.

Đánh giá mức độ phù hợp công việc

Nhân viên sẽ không thể đạt năng suất tối đa nếu công việc đó chỉ khiến họ lộ rõ khuyết điểm thay vì điểm mạnh của họ. Họ là một nhân viên có kỹ năng phù hợp nhưng có thể thiếu kỹ năng giao tiếp tại nơi làm việc, hoặc ngược lại, họ rất giỏi khi làm việc với những người khác, nhưng đôi khi lại thiếu các kỹ năng và bí quyết phù hợp để hoàn thành công việc. Tìm ra các đề xuất để cải thiện những khía cạnh thiếu sót là điều vô cùng quan trọng. Và sau đó, hãy trung thực chia sẻ quan điểm, đánh giá với họ, ngay cả khi điều đó không thoải mái.

Chẳng hạn như một nhà quản lý nếu như thường xuyên gặp áp lực khi phải giải quyết mâu thuẫn giữa các bộ phận khác nhau sẽ dẫn đến sa sút tinh thần, hiệu quả công việc. Khi đó, họ có thể điều chuyển sang phụ trách một nhóm nhỏ hơn, gắn kết hơn để tập trung phát triển các sản phẩm mới thay vì tốn thời gian cho những áp lực mâu thuẫn nội bộ.

Tránh thiên vị trong phân bổ công việc

Phụ nữ thường bị đánh giá thấp trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hoặc địa vị cao. Họ bị cho là không đủ tiềm lực, khả năng hoặc không được xem trọng vì những định kiến, khuôn mẫu về “nhà lãnh đạo”.

Dựa trên hình thức bên ngoài, giới tính, sắc tộc,… cũng chỉ là những đánh giá mang tính phiến diện mà nhiều quản lý mắc phải khi phân bổ công việc, nhiệm vụ. Việc hạn chế định kiến cá nhân, sự thiên vị vô thức sẽ giúp bồi đắp niềm tin và hiểu biết trong nội bộ.

Chú ý hỗ trợ nhân viên hạng B phát triển

Những suy nghĩ, quan điểm, niềm tin của bản thân cũng là một trong những lý do kìm hãm sự phát triển của một nhân viên hạng B. Chẳng hạn như một nhân viên hạng B khi được thăng chức, mặc dù rất nỗ lực nhưng nếu bản thân họ không sẵn sàng, cảm thấy mặc cảm và đánh giá mình chưa phù hợp thì điều đó có thể khiến những người khác cũng nhìn nhận họ theo cách như vậy.

Ủng hộ và cung cấp nguồn lực, hỗ trợ cần thiết thay vì nhân viên hạng B tự tìm cách hoàn thành công việc sẽ tạo động lực lớn để họ dám bước ra khỏi “vùng an toàn”, vươn lên và tỏa sáng.

Trao quyền dẫn dắt

Một trong những lý do khác khiến kìm hãm sự phát triển của nhân viên hạng B chính là vì họ không được công nhận và tạo điều kiện tốt để hoàn thành mục tiêu. Một nhân viên hạng B có thể không thấy thoải mái khi được chú ý vì họ thuộc tuýp hướng nội, nhưng người đó sẽ “tỏa sáng” khi nhận được sự động viên, khuyến khích hoặc cảm nhận được những đóng góp của họ dành cho công ty.