Tất cả những gì cần biết về trải nghiệm nhân viên

Vị tỷ phú Richard Branson đã từng nói rằng: “Khách hàng không đến trước. Nhân viên đến trước. Nếu bạn chăm sóc nhân viên của mình, họ sẽ chăm sóc khách hàng của bạn”. Câu nói của ông cho thấy nhân viên đã, đang và luôn đóng vai trò quan trọng bậc nhất để doanh nghiệp duy trì đà phát triển và lớn mạnh từ sâu bên trong. Vậy làm thế nào để tạo nên một tổ chức có những nhân viên hạnh phúc, hài lòng? Hãy cùng tìm hiểu tất cả những điều cần biết về trải nghiệm nhân viên qua bài viết sau.

Contents

1. Trải nghiệm nhân viên là gì?

Định nghĩa trải nghiệm nhân viên

Trải nghiệm nhân viên có thể hiểu là tất cả những trải nghiệm, tương tác của một cá nhân trong suốt hành trình của mình tại doanh nghiệp, từ khi là ứng viên cho đến khi trở thành cựu nhân viên. Đây là định nghĩa đã được Josh Bersin – Chủ tịch và sáng lập viên của Bersin & Associates – tổ chức nghiên cứu, tư vấn về đào tạo doanh nghiệp và quản lý nhân tài đưa ra.

Cách hiểu đúng – sai về trải nghiệm nhân viên

Nhiều người sẽ có thể có cách hiểu sai hoặc nhầm lẫn về trải nghiệm nhân viên với các khái niệm khác như gắn kết nhân viên, tuyển dụng hoặc thương hiệu nhà tuyển dụng. Nhưng thực chất, các khái niệm này hoàn toàn khác nhau.

Trải nghiệm nhân viên thường được hiểu là một khái niệm chỉ bao gồm nhân sự, tuyển dụng, hội nhập, đánh giá công việc và các hoạt động liên quan đến nhân sự khác. Nhưng thực tế, trải nghiệm nhân viên sẽ bao gồm tất cả các điểm chạm mà một nhân viên trải qua, từ môi trường làm việc, các hoạt động liên quan đến nhân sự, truyền thông nội bộ, văn hóa cho đến các cơ sở vật chất, trang thiết bị họ sử dụng.
Nhiều người cho rằng khái niệm trải nghiệm nhân viên có thể thay thế cho khái niệm gắn kết nhân viên. Tuy nhiên, trải nghiệm nhân viên là yếu tố cần có để đem lại sự gắn kết cho nhân viên, trong khi đó gắn kết nhân viên là mục tiêu và kết quả có thể đạt được nếu doanh nghiệp đem lại nhiều trải nghiệm nhân viên tích cực.
Trải nghiệm nhân viên không phải là cách một nhân viên gắn bó với tổ chức chỉ trong một thời điểm nhất định, mà trải nghiệm nhân viên tổng hợp những tương tác của nhân viên trong suốt vòng đời của nhân viên (từ thời điểm họ nhận biết về tổ chức đến khi họ chia tay).
Trải nghiệm nhân viên không chỉ bao gồm các khoản phúc lợi, ngắn hạn mà còn là một cách tiếp cận chiến lược dài hạn, gắn với văn hóa, hành vi và quy trình.

2. Giai đoạn phát triển của trải nghiệm nhân viên

Cũng theo Josh Bersin, nguồn gốc của trải nghiệm nhân viên có thể “truy vết” theo bốn “kỷ nguyên” chính.

Kỷ nguyên đầu tiên – Kỷ nguyên của kỹ thuật công nghiệp: Các nhà nghiên cứu đầu thế kỷ XX đã tập trung vào việc cố gắng hiểu “điều gì khiến mọi người làm việc tốt hơn”, bắt đầu từ việc tìm ra những yếu tố vật lý, tâm lý và môi trường để cải thiện năng suất, an toàn và chất lượng tại nơi làm việc.
Kỷ nguyên thứ hai – Kỷ nguyên của Khảo sát gắn kết nhân viên: Các công ty đã xem xét những yếu tố liên quan đến trải nghiệm nhân viên và nghiên cứu ra rằng năng suất tăng khi nhân viên nghĩ rằng họ đang được “lắng nghe” hoặc quan sát chặt chẽ. Điều này tạo tiền đề để các doanh nghiệp tích cực tiến hành các bài khảo sát và ghi nhận phản hồi nhân viên.
Kỷ nguyên thứ ba – Kỷ nguyên của ghi nhận phản hồi nhân viên: Việc tiến hành khảo sát dạng câu hỏi cho điểm tuy tiết kiệm thời gian nhưng về lâu dài không đem lại lợi ích rõ rệt. Do vậy, những câu hỏi dạng ghi nhận phản hồi trở nên phổ biến hơn. Đó cũng là lúc kỷ nguyên của việc ghi nhận phản hồi nhân viên xuất hiện.
Kỷ nguyên hiện tại – Khi trải nghiệm nhân viên tích hợp vào mọi mặt: Trải nghiệm nhân viên đang chuyển vị thế của mình từ “thụ động” sang “chủ động”. Không chỉ khảo sát và ghi nhận phản hồi, trải nghiệm nhân viên còn có thể do chính nhân viên tạo ra.

Tìm hiểu chi tiết về 4 kỷ nguyên phát triển của trải nghiệm nhân viên tại bài viết sau.

3. Lợi ích của trải nghiệm nhân viên

Trải nghiệm nhân viên tích cực sẽ đem lại nhiều lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp. Nghiên cứu của Học viện Công nghệ Massachusetts đối với 281 nhà lãnh đạo vào tháng 8/2016 cho thấy các doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên hàng đầu đạt được những kết quả rất ấn tượng:

Lợi nhuận của các doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên ở top trên sẽ cao hơn 25% so với các doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên ở top dưới.
Doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên ở top trên nhận được gấp đôi sự hài lòng của khách hàng. Điểm hài lòng của khách hàng ở các doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên ở top trên là 32 trong khi các doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên top dưới chỉ là 14.
Doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên tích cực sẽ có văn hoá doanh nghiệp tích cực, tăng gấp đôi sự đổi mới. Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên ở top trên có 51% lợi nhuận từ các sản phẩm và dịch vụ mới trong vòng 2 năm gần đây, trong khi đó con số này là 24% ở các doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên ở top dưới.
Theo một khảo sát toàn cầu khác từ IBM về trải nghiệm nhân viên vào năm 2016, trải nghiệm nhân viên tích cực có mối liên hệ chặt chẽ đến tỉ lệ nghỉ việc. Trong số 25% doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên tốt nhất thì chỉ 21% nhân sự có ý định nghỉ việc, con số này là 44% ở 25% doanh nghiệp có trải nghiệm nhân viên tệ nhất.

Để có được những lợi ích trên, doanh nghiệp thường tốn nhiều công sức, tiền của để đầu tư và phát triển. Tuy nhiên, một khi đạt được nó, trải nghiệm nhân viên tích cực sẽ trở thành “vũ khí” giải quyết nhiều bài toán khiến doanh nghiệp phải đau đầu.

Trải nghiệm nhân viên tích cực sẽ giúp “con thuyền” tổ chức vững vàng ra biển khơi.

4. Thách thức của trải nghiệm nhân viên

Theo khảo sát Global Human Capital Trends của Deloitte vào năm 2017 đối với 10.000 người làm nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp tại 140 quốc gia, có 5 thách thức thường gặp của doanh nghiệp khi xây dựng trải nghiệm nhân viên, bao gồm:

Trải nghiệm nhân viên là khái niệm mới, chưa được ưu tiên, chú trọng
Việc triển khai (như việc thiết kế, cung cấp…) không có bộ phận chuyên trách
Các phòng ban tách biệt, khó khăn trong việc tìm tài nguyên hỗ trợ
Thiếu công cụ khảo sát liên tục
Quá tập trung vào những trải nghiệm tức thì thay vì có chiến lược toàn diện

Khái niệm mới, chưa được ưu tiên, chú trọng

Không phải doanh nghiệp nào cũng đặt trải nghiệm nhân viên hay việc lấy nhân viên làm trọng tâm là ưu tiên của lãnh đạo hoặc nhân sự. Đội ngũ bao gồm cả lãnh đạo và nhân viên chưa nhận thức rõ khái niệm này, còn nhầm lẫn với các khái niệm như gắn kết nhân viên, thương hiệu tuyển dụng, nhân sự. Doanh nghiệp có xu hướng “phó mặc” hoạt động này cho cuộc khảo sát gắn kết hàng năm.

Việc triển khai (thiết kế, cung cấp…) không có bộ phận chuyên trách

Không phải doanh nghiệp nào cũng có bộ phận chuyên trách hoặc lãnh đạo chuyên phụ trách về trải nghiệm nhân viên. Việc thiết kế, cung cấp trải nghiệm nhân viên thường do nhiều bộ phận thực hiện các mảng công việc riêng lẻ (ví dụ: nhân sự, IT…). Điều này gây nên sự thiếu đồng bộ trong cách triển khai cũng như chất lượng của trải nghiệm.

Việc thiếu cán bộ chuyên trách sẽ dẫn đến thiếu sự đồng bộ trong trải nghiệm.

Các phòng ban tách biệt, khó khăn trong việc tìm tài nguyên hỗ trợ

Các phòng ban vẫn còn có xu hướng khép mình trong các “khối silo”, chỉ nắm rõ công việc của riêng bộ phận mình mà thiếu sự trao đổi kinh nghiệm, kĩ năng từ các phòng ban khác. Việc tìm kiếm các tài nguyên cần thiết để giải quyết các ưu tiên trong trải nghiệm nhân viên, bao gồm cách quản trị, cải thiện môi trường làm việc, cải thiện phúc lợi, thay đổi văn hóa làm việc sẽ trở nên khó khăn hơn.

Thiếu công cụ khảo sát liên tục

Việc thiếu sự đầu tư về nguồn lực và tài nguyên đồng thời là nguyên nhân dẫn đến việc không phải doanh nghiệp nào cũng có các công cụ khảo sát trải nghiệm nhân viên, cũng như triển khai với một tần suất đều đặn. Việc thiếu công cụ khảo sát khiến đội ngũ lãnh đạo, quản lý không hiểu trọn vẹn nhân viên của họ mong đợi gì và có giá trị ra sao.

Quá tập trung vào những trải nghiệm tức thì thay vì có chiến lược toàn diện

Nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện những trải nghiệm để gắn kết nhân viên tức thì thay vì có chiến lược toàn diện, chú trọng vào việc tích hợp các mảng lớn hơn, chẳng hạn như quản lý hiệu suất, đặt mục tiêu, tạo môi trường đa dạng và hòa nhập, sức khỏe nhân viên, thiết kế không gian làm việc, khả năng lãnh đạo…

Chiến lược chính là “xương sống” để mọi quyết định và hành động đưa ra đạt đúng đích đến.

5. Nhân tố thúc đẩy trải nghiệm nhân viên tích cực

Thách thức là có thật. Nhưng điều này càng đòi hỏi đội ngũ nội bộ cần tìm hiểu những nhân tố có thể thúc đẩy trải nghiệm nhân viên tích cực.

Theo Forrester, có một công thức gồm 3 yếu tố tác động đến trải nghiệm khách hàng và quyết định doanh nghiệp có tạo nên được những trải nghiệm tốt nhất không, công thức đó là 3E. Nếu coi nhân viên là các khách hàng nội bộ của doanh nghiệp, công thức này có thể dùng để áp dụng vào trải nghiệm nhân viên.

Theo đó, 3E được hiểu là để trải nghiệm nhân viên tích cực thì trải nghiệm đó cần phải:

Effective – Hiệu quả: Muốn nhân viên có trải nghiệm tốt, phải cho họ thấy được cái lợi nếu họ làm việc tốt. Để làm được điều này, cần trang bị các công cụ tốt nhất để nhân viên làm việc hiệu suất hơn; cho phép nhân viên được chủ động trong công việc và ý kiến của họ được tôn trọng, lắng nghe.
Easy – Dễ dàng: Tiếp theo đó, làm sao để nhân viên được “nhàn” hơn mà hiệu suất vẫn cao? Cần giúp công việc của nhân viên thuận lợi, dễ dàng, không khiến nhân viên tốn nhiều sức lực khi trải nghiệm và họ luôn được phản hồi nhanh chóng. Hiệu quả và Dễ dàng sẽ là những chiếc vé vào cửa. Muốn nhân viên có trải nghiệm tốt, hãy cố gắng làm cho công việc của họ mang nhiều giá trị và trở nên dễ dàng hơn bằng cách:
- Chú trọng nâng cao các phúc lợi họ có thể đạt được (lương, thưởng, khả năng thăng tiến…)
- Trao quyền nhiều hơn cho nhân viên
- Tạo các kênh lắng nghe nhân viên tích cực hơn
- Cải tạo không gian làm việc
- Nâng cấp hệ thống để việc truy cập, tìm kiếm, hiển thị thông tin dễ dàng, nhanh chóng hơn
- Nâng cấp công nghệ, ứng dụng vào các trang thiết bị nhân viên thường sử dụng
- Tạo kênh phản hồi nhanh và kịp thời.
Emotional – Cảm xúc: Điều quan trọng nhất sau cùng chính là Cảm xúc. Sau khi có được sự hiệu quả và dễ dàng, bây giờ là lúc để cân nhắc đến việc tạo ra những cảm xúc tích cực trong công việc cho nhân viên (Ví dụ như giúp nhân viên được truyền cảm hứng bởi lý tưởng, khiến nhân viên thích sự nghĩa tình, cảm động vì được quan tâm, được tôn trọng, được là chính mình, được trọng dụng…). Các tương tác giữa người – người phải chân thực, tự nhiên, phù hợp tình huống, hoàn cảnh và cần tăng cường sự đồng cảm, thấu hiểu với nhân viên. Cảm xúc càng cao (nhân viên càng hài lòng, hạnh phúc), mức độ tham gia, gắn kết của họ với các hành trình trải nghiệm sẽ nhiều hơn. Ngược lại, cảm xúc càng thấp (nhân viên hay chán nản, buồn bực), mức độ tham gia, gắn kết của họ với càng hành trình càng ít hơn. Cần nhớ rằng, tuy cảm xúc đến sau nhưng nó quan trọng gấp hai so với Hiệu quả và Dễ dàng.

Trải nghiệm nhân viên tích cực đòi hỏi cần có 3E là hiệu quả, dễ dàng, cảm xúc.

Để có được 3 chữ E: tính hiệu quả, sự dễ dàng và cảm xúc trong trải nghiệm nhân viên, doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét năng lực của mình bao gồm:

Năng lực con người: Nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp có kỹ năng, kinh nghiệm tốt để có thể đem lại trải nghiệm nhân viên tốt nhất
Năng lực quy trình: Quy trình hiện tại phải có khả năng tạo ra các giá trị, lợi ích tốt nhất cho nhân viên
Năng lực hệ thống: Hệ thống và các công cụ doanh nghiệp đang có phải hỗ trợ tốt nhất cho đội ngũ nhân lực và quy trình để đáp ứng kỳ vọng của nhân viên

Việc nắm giữ cả 3 năng lực trên sẽ là mấu chốt để doanh nghiệp mang lại trải nghiệm nhân viên tốt nhất.

Cũng cần nói thêm, giữa 3E và 3 năng lực doanh nghiệp, cần xem xét cả mối quan hệ tương quan để có thể tạo ra những trải nghiệm tuyệt vời nhất cho nhân viên. Hãy nhớ rằng, năng lực hệ thống và quy trình giúp việc vận hành trở nên dễ dàng hơn và đem lại nhiều lợi ích tốt hơn cho nhân viên. Còn năng lực con người giúp dẫn dắt và gia tăng các cảm xúc tích cực.

6. Các yếu tố tác động đến trải nghiệm nhân viên

Mọi trải nghiệm của nhân viên, bất kể quy mô hay phạm vi của một tổ chức, đều chịu ảnh hưởng bởi ba yếu tố môi trường cơ bản: văn hóa, công nghệ và vật lý.

Nếu môi trường vật lý là những thứ có thể nhìn thấy, chạm vào hay nếm, ngửi thì môi trường văn hóa là những thứ cảm nhận được, là “rung cảm”, là tâm trạng, giai điệu mà nơi làm việc tạo ra. Văn hóa thể hiện qua phong cách lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, mục đích và ý nghĩa của công việc, cơ hội hợp tác, làm việc theo nhóm, học hỏi và thăng tiến… Đó là những điều có thể không được viết ra hay nêu rõ, nhưng là một trong những yếu tố quan trọng nhất để thiết kế trải nghiệm của nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp năng lượng làm việc nhưng cũng làm một người kiệt quệ, chúng thúc đẩy hoặc làm họ nản lòng, trao quyền cho họ hoặc có thể làm họ “nghẹt thở”. Tất cả chúng ta đều trải nghiệm văn hóa doanh nghiệp của tổ chức mình mỗi ngày, cho dù nó tích cực hay tiêu cực.

Môi trường làm việc vật lý là không gian mà chúng ta có thể nhìn thấy, chạm vào, nếm và ngửi. Đó là những bức tranh được treo trên tường, bàn ghế hay bất kỳ đặc quyền nào tại văn phòng như bữa ăn trưa, máy pha cà phê, phòng tập thể dục, khu vực tiếp khách… Những yếu tố tại văn phòng, công ty cũng sẽ ảnh hưởng cảm xúc, tâm trạng của họ. Không phải mọi nhân viên đều yêu thích thiết kế văn phòng mở đang rất phổ biến hiện nay, nhưng hầu hết mọi người cũng không muốn làm việc trong các buồng nhỏ. Không gian vật lý tốt nhất là nơi cho phép họ được lựa chọn về không gian linh hoạt để làm việc. Đồng thời, văn phòng cần phản ánh các giá trị của công ty như tính minh bạch, tinh thần đồng đội và sự cộng tác.

Môi trường công nghệ của tổ chức chính là các công cụ mà nhân viên sử dụng để hoàn thành công việc của họ, từ mạng xã hội nội bộ đến các thiết bị hỗ trợ như laptop, màn hình để bàn, điện thoại và cả ứng dụng, phần mềm phục vụ họp nhóm hay học tập. Công nghệ là hệ thống thần kinh trung ương của tổ chức, nhiều công việc không thể hoàn thành nếu thiếu công nghệ. Không khó để hiểu tại sao công nghệ là một phần quan trọng trong trải nghiệm của nhân viên. Nếu một người đi làm và phải sử dụng công nghệ được coi là “tuyệt vời” từ những năm 1990 thì rõ ràng họ sẽ thất vọng với việc hoàn thành công việc của mình. Sử dụng các công nghệ lỗi thời, thiết kế kém sẽ ảnh hưởng đến việc giao tiếp và cộng tác với nhân viên, hiệu suất công việc, từ đó khiến họ thất vọng, tức giận và giảm hiệu quả. Do đó cần đảm bảo nhân viên được đóng góp ý kiến về công nghệ họ sử dụng để đảm bảo công ty đạt được mục tiêu của mình.

Bài đọc thêm: 3 môi trường không thể bỏ qua tạo nên trải nghiệm nhân viên

7. Tư duy thiết kế đối với thiết kế trải nghiệm nhân viên

Khi thiết kế trải nghiệm nhân viên, bạn cần ghi nhớ 5 nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 1 – Hãy luôn lấy nhân viên làm trọng tâm: luôn ghi nhớ đối tượng mục tiêu của việc thiết kế này chính là đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp, mọi trải nghiệm được thiết kế phải nhằm mục đích đem đến những cảm xúc và tương tác tốt nhất cho nhân viên.
Nguyên tắc 2 – Cần có tư duy tổng thể: Tư duy tổng thể là cách nhìn sự vật, sự việc một cách tổng quát. Hãy quan sát và cảm nhận toàn bộ sự việc toàn diện và quan tâm đến cả những yếu tố không liên quan trực tiếp đến nhân viên để thiết kế được những trải nghiệm tốt nhất.
Nguyên tắc 3 – Việc thiết kế cần dựa trên nhu cầu, mong muốn của nhân viên, không phải dựa trên tương tác.
Nguyên tắc 4 – Hãy làm cho mọi thứ dễ dàng: mọi trải nghiệm phải được thiết kế để cả đội ngũ triển khai (nhân sự, truyền thông, lãnh đạo…) đến nhân viên đều thấy dễ thực hiện.
Nguyên tắc 5 – Giảm thiểu nỗ lực: Muốn nhân viên có trải nghiệm tốt, hãy cố gắng làm cho công việc của họ có nhiều lợi ích và trở nên dễ dàng hơn, đỡ mất sức hơn.

8. Quy trình xây dựng chiến lược trải nghiệm nhân viên

Để xây dựng một chiến lược trải nghiệm nhân viên, doanh nghiệp cần trải qua một quy trình gồm 7 bước, bao gồm:

Khảo sát
Xây dựng hành trình trải nghiệm
Đi tìm thời điểm quan trọng
Xây dựng chân dung nhân viên
Thiết kế trải nghiệm
Thử nghiệm và tạo mẫu
Xây dựng kế hoạch triển khai

Bước 1: Khảo sát

Giống như việc thiết kế một công trình, bất kỳ một kiến trúc sư nào cũng sẽ bắt tay vào công việc đầu tiên là khảo sát hiện trạng, tìm hiểu các thành tố đang có sẵn để đưa ra những nhận định và hướng thiết kế phù hợp nhất. Việc xây dựng chiến lược trải nghiệm nhân viên cũng giống như vậy.

Mục tiêu của việc khảo sát là để:

Đánh giá mức độ trưởng thành trải nghiệm nhân viên (doanh nghiệp đang chú trọng phát triển trải nghiệm nhân viên như thế nào)
Xây dựng chân dung nhân viên
Xác định hiện trạng hành trình trải nghiệm nhân viên (nhân viên cảm thấy thế nào về hành trình trải nghiệm)

Khảo sát là bước quan trọng đầu tiên mà nhiều doanh nghiệp thường bỏ qua.

Với từng mục tiêu, chúng ta sẽ có những công cụ khảo sát tương ứng. 3 cách thức sau đây sẽ phù hợp nhất và có thể đưa ra những kết quả chính xác khi tiến hành khảo sát. Đó là:

Phỏng vấn trực tiếp
Khảo sát diện rộng
EX Tool

Dưới đây là một ví dụ về cách Airbnb đã thực hiện khảo sát trải nghiệm nhân viên tại doanh nghiệp mình:

Airbnb đã mời nhân viên chia sẻ những khoảnh khắc tuyển dụng tốt nhất và tệ nhất họ từng trải qua. Nhân viên được cung cấp những tờ note để ghi ra cảm nhận của họ, sau đó các ý kiến được trình bày trên bảng trắng và được đội ngũ lãnh đạo cùng nhân sự sắp xếp lại thành một lộ trình trải nghiệm ứng viên từ đầu đến cuối. Việc này giúp Airbnb vừa giải được bài toán tuyển dụng vốn đang có nhiều bất cập trước đây, vừa xác định được trải nghiệm nhân viên của họ đang có “hình hài” như thế nào, cần duy trì và sửa đổi điều gì.

Bước 2: Xây dựng hành trình nhân viên

Sau khi khảo sát, chúng ta sẽ sang bước thứ 2 – Xây dựng hành trình trải nghiệm.

Để xây dựng hành trình trải nghiệm nhân viên, mỗi doanh nghiệp cần xác định các yếu tố then chốt, bao gồm:

Các chặng của hành trình
Nhu cầu của ứng viên, nhân viên tại mỗi chặng
Điểm chạm giữa ứng viên, nhân viên với tổ chức
Suy nghĩ và Cảm xúc của ứng viên, nhân viên (bao gồm cảm xúc tiêu cực và tích cực)
Cách thức đo lường
Cơ hội đổi mới

Về các chặng của hành trình, tùy vào mô hình tổ chức, văn hóa khác nhau mà các doanh nghiệp sẽ có hướng để xây dựng hành trình trải nghiệm nhân viên riêng biệt.

Những chặng phổ biến thường có trong hành trình trải nghiệm nhân viên sẽ là:

Tuyển dụng
Hội nhập
Đào tạo, Phát triển
Đánh giá công việc
Thăng tiến, thuyên chuyển
Lãnh đạo
Khen thưởng
Ngừng gắn bó

Tại mỗi chặng, chúng ta sẽ xác định các điểm chạm bao gồm những gì, cảm xúc ra sao, làm thế nào để đo lường và các cách chúng ta có thể đổi mới để đem lại những trải nghiệm tốt nhất. Cần lưu ý, khi xác định các điểm chạm, cần chỉ ra đâu là những điểm chạm ảnh hưởng đến quyết định, tương tác của nhân viên nhất, khiến họ có những cảm xúc tốt nhất/tệ nhất, từ đó mới có căn cứ để xác định những cơ hội đổi mới dựa trên những điểm chạm quan trọng này.

8 chặng phổ biến trong hành trình trải nghiệm nhân viên.

Bước 3: Xác định thời điểm quan trọng

Tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp mà hành trình trải nghiệm nhân viên sẽ có các chặng và điểm chạm khác nhau. Sau khi xác định rõ, bước thứ 3 cần làm đó là Xác định thời điểm quan trọng.

Những thời điểm quan trọng chính là những điểm tiếp xúc quan trọng thúc đẩy việc tương tác và ra quyết định của nhân viên và là đỉnh cao trong cảm xúc. Có nhiều thời điểm trải qua với nhân viên nhưng không phải thời điểm nào cũng quan trọng như nhau. Việc phải làm là xác định thời điểm nào là điểm vàng, đối với nhân viên là quan trọng nhất, gợi ra nhiều cảm xúc nhất, đặc điểm của thời điểm đó ra sao, vì sao lại được cho rằng quan trọng. Từ đó, việc thiết kế trải nghiệm nhân viên sẽ dễ dàng và phù hợp với nhân viên hơn.

Thời điểm quan trọng là những phần quan trọng trong trải nghiệm của nhân viên thúc đẩy nhận thức tổng thể của họ. Để xác định được thời điểm quan trọng, cần cân nhắc đến:

Quyết định chính – Bất kỳ khi nào nhân viên đưa ra quyết định quan trọng trong lộ trình làm việc của mình (Ví dụ: nộp đơn xin việc, trả lời lời mời ứng tuyển, đề nghị tăng lương,…) đều có thể quyết định thời điểm quan trọng của họ đối với tổ chức
So sánh – Nếu nhân viên so sánh tổ chức của bạn với doanh nghiệp khác, đó là giai đoạn thực sự quan trọng của trải nghiệm
Cảm xúc cực đoan – Bất kỳ thời điểm nào nhân viên có cảm xúc tốt hoặc không tốt đều là yếu tố quan trọng để xác định thời điểm cần lưu tâm trong trải nghiệm nhân viên
Lần tương tác đầu tiên – Lần đầu tiên nhân viên biết đến tổ chức, hiểu về sản phẩm – dịch vụ của công ty, tiếp xúc với đồng nghiệp, lãnh đạo, sử dụng các phương tiện hỗ trợ công việc có thể đóng vai trò lớn trong việc tạo nên thời điểm quan trọng đối với họ

Các quyết định chính, so sánh, cảm xúc cực đoan hay lần chạm/tương tác đầu tiên sẽ quyết định thời điểm quan trọng được xác định như thế nào.

Bước 4: Xây dựng chân dung nhân viên

Chân dung nhân viên là công cụ được thiết kế để giúp đội ngũ phụ trách hiểu rõ hơn từng đối tượng nhân viên cụ thể.

Sau khi xác định được các thời điểm quan trọng, việc tiếp theo cần làm là xây dựng chân dung nhân viên. Vậy thế nào là chân dung nhân viên?

Chân dung nhân viên là bản phác thảo về một nhân vật đại diện cho một nhóm đối tượng nhân viên với những nét đặc điểm, tính cách, kinh nghiệm, hành vi tương đồng, được xác định dựa trên các dữ liệu và hiểu biết của mọi người về họ.

Chân dung nhân viên là công cụ được thiết kế để giúp đội ngũ phụ trách về trải nghiệm nhân viên hiểu rõ hơn về nhu cầu, mục tiêu, mối quan tâm của từng đối tượng nhân viên cụ thể, từ đó thiết kế những trải nghiệm phù hợp với họ.

Việc điều chỉnh trải nghiệm nhân viên dựa trên chân dung đã được vẽ sẵn sẽ góp phần thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bởi họ có xu hướng cộng tác và thu hút với một tập thể hiểu rõ về họ.

Chân dung ứng viên là cách để các nhà lãnh đạo, quản lý đi sâu và quan tâm vào trải nghiệm riêng biệt của từng nhóm đối tượng – điều sẽ hiệu quả và tiết kiệm chi phí hơn so với việc xây dựng trải nghiệm phù hợp cho toàn bộ nhân viên

Để xây dựng chân dung nhân viên, cần phải xác định các yếu tố như sau:

Đối tượng mục tiêu
Thông tin nhân khẩu
Thông tin nền của nhân viên
Mục tiêu của nhân viên
Động lực, vấn đề và mong muốn
Xác định các thông tin cần thiết khác

Bước 5: Thiết kế trải nghiệm

Thiết kế trải nghiệm là thời điểm chúng ta xem xét lại các cơ hội đổi mới đã xây dựng tại Bước 2 và thiết kế chúng. Khi thiết kế, phải lưu ý tính khả thi của trải nghiệm. Cần xem xét trải nghiệm đó có phù hợp với căn cứ thực tế của tổ chức không, bao gồm đánh giá những yếu tố sau:

Công việc có ý nghĩa với nhân viên? (có được tự động hóa không, có phải là lựa chọn phù hợp cho nhân viên, nhân viên có được làm việc trong các nhóm nhỏ, được trao quyền không, nhân viên có thời gian nghỉ ngơi không?)
Lãnh đạo/Quản lý có hỗ trợ quản lý/nhân viên? (quản lý có phổ biến mục tiêu rõ ràng, minh bạch không, quản lý có tổ chức các buổi đào tạo, huấn luyện không, lãnh đạo có đầu tư vào phát triển đội ngũ quản lý hay không, hiệu suất có được quản lý linh hoạt không?)
Môi trường làm việc tích cực? (môi trường có linh động cho nhân viên không, có nhân văn không, có văn hóa ghi nhận không, có công bằng, bình đẳng, đa dạng và hòa nhập không?)
Nhân viên có tiếp cận với các cơ hội phát triển? (nhân viên được đào tạo, hỗ trợ tích cực trong công việc không, công ty có chính sách hỗ trợ nhân tài không, việc học tập có theo hướng tự định hướng, năng động không, văn hóa học tập trong công ty có được coi trọng và tạo ảnh hưởng lớn không?)
Nhân viên có niềm tin vào khả năng lãnh đạo? (nhân viên hiểu về sứ mệnh, mục đích của công ty không, công ty có đầu tư vào phát triển con người không, công ty có truyền thông các thông tin một cách chân thực, minh bạch không, lãnh đạo có truyền cảm hứng cho nhân viên không?)

Bên cạnh đó, khi thiết kế trải nghiệm, cần ghi nhớ 2 nguyên tắc ưu tiên sau:

Nếu công ty bạn chưa có hành trình trải nghiệm: Hãy tập trung vào tư duy thiết kế tổng thể khi xây mới.
Nếu công ty bạn đã có hành trình trải nghiệm: Hãy ưu tiên chọn điều dễ nhất mà hiệu quả cao nhất khi đổi mới.

Doanh nghiệp cần lưu ý tính khả thi khi thiết kế trải nghiệm.

Dưới đây là ví dụ của một số doanh nghiệp khi thiết kế trải nghiệm mới.

Công ty quảng cáo nổi tiếng Ogilvy tặng cho các nhân viên mới một hộp quà chào mừng màu đỏ và đen sang trọng, bên trong có một “bản tuyên ngôn” được viết bởi chính Ogilvy – nhà sáng lập và một danh sách các sở thích sáng tạo của ông. Bộ Welcome Kit này cho nhân viên mới có cái nhìn rõ hơn về văn hóa công ty và làm cho họ háo hức để tìm hiểu thêm.
OPower, một công ty dữ liệu năng lượng, cung cấp cho nhân viên một chai rượu sâm banh để tích trữ mỗi khi công ty giúp giảm 1% lượng khí thải carbon ở Mỹ. Cách làm này giúp hành trình trải nghiệm nhân viên trở nên ý nghĩa hơn và họ dễ dàng hiểu và vận hành theo mục tiêu chung của tổ chức.
Hãng kính mắt Warby Parker sử dụng một ứng dụng ăn trưa để đem lại cơ hội giúp nhân viên mới hòa nhập với đồng nghiệp. Mỗi tuần một lần, ứng dụng này chọn ngẫu nhiên hai nhóm bốn người để đi ăn trưa cùng nhau tại khu nhà ăn của công ty. Việc này tạo nên môi trường làm việc tích cực cho nhân viên và đảm bảo những người mới có thể hiểu hơn về những người họ sẽ cùng làm việc sau này.
Tại Mekong Capital, người mới sẽ tham gia đặt 100 câu hỏi liên quan đến doanh nghiệp và ghi chép chúng lại. Quá trình này giúp khuyến khích việc giao tiếp giữa nhân viên mới với đồng nghiệp và giúp họ hiểu hơn về tổ chức trong thời gian đầu hội nhập.

Bước 6: Thử nghiệm và Tạo mẫu

Tiếp theo là giai đoạn Thử nghiệm và Tạo mẫu.

Đây là giai đoạn cần ứng dụng các trải nghiệm đã tạo vào một số bộ phận trong tổ chức để thử nghiệm xem trải nghiệm này có hiệu quả không và cần thay đổi như thế nào để thích nghi với mọi đối tượng. Đừng quên lắng nghe phản hồi sau khi thử nghiệm để xác định lại đúng những thời điểm quan trọng nhất của nhân viên.

Bước 7: Xây dựng kế hoạch triển khai

Cuối cùng, hành trình xây dựng trải nghiệm nhân viên sẽ cần đi đến bước cuối cùng – xây dựng kế hoạch triển khai.

Bước này sẽ là lúc để đưa những trải nghiệm đã thiết kế áp dụng toàn diện lên cả công ty, tất cả bộ phận, từng cá nhân sẽ cùng trải nghiệm. Với một số doanh nghiệp, việc triển khai trải nghiệm nhân viên được tiến hành song song với các hoạt động khác. Ví dụ như tại GE, việc thiết kế trải nghiệm nhân viên là một phần trong quá trình chuyển đổi văn hóa (bao gồm cả thay đổi không gian vật lý cũng như các công cụ công nghệ hỗ trợ năng suất cho nhân viên); tại ING, thiết kế trải nghiệm nhân viên tập trung vào việc thay đổi văn hóa, tạo các hành vi lãnh đạo mới và đưa ra những đổi mới trong tổ chức.

Có thể nói, dù với bất kỳ mô hình doanh nghiệp nào, bạn cũng cần tuân thủ và áp dụng đầy đủ 7 bước này để đảm bảo các trải nghiệm được thiết kế sẽ đem lại những cảm xúc tích cực cho nhân viên.

9. Đo lường mức độ trưởng thành của trải nghiệm nhân viên

Mức độ trưởng thành của trải nghiệm nhân viên là mức độ xem xét doanh nghiệp đang chú trọng phát triển trải nghiệm nhân viên như thế nào.

Cách thức đo lường

Để đánh giá về mức độ trưởng thành của trải nghiệm nhân viên, cần căn cứ trên:

Đánh giá của lãnh đạo
Đánh giá độc lập của tư vấn
Đánh giá của nhân viên

Bạn có thể chọn một hoặc kết hợp cả 3 phương thức trên khi đánh giá để đảm bảo đưa ra những kết luận chính xác nhất. Tuy nhiên, khi đánh giá, cần cân nhắc đến ưu, nhược điểm của từng phương thức. Cụ thể:

Với đánh giá của lãnh đạo: Đây là cách đánh giá tương đối nhanh chóng, có thể đạt được sự đồng thuận cao. Tuy nhiên, đánh giá đưa ra có thể sẽ chủ quan mà không dựa trên số liệu, do vậy có thể có xu hướng thiên vị.
Với đánh giá độc lập của tư vấn: Đây là cách đánh giá khách quan, công bằng nên có thể đảm bảo tính chính xác cao. Tuy nhiên, cũng cần cân nhắc vì cách thức này sẽ tốn chi phí hơn.
Với đánh giá của nhân viên: Cách đánh giá này tính chính xác cũng cao bởi nhân viên là người hiểu rõ nhất. Tuy nhiên, do nhân viên có góc nhìn hẹp hơn nên sẽ có nhiều đánh giá chưa bao quát được toàn cảnh.

Sau khi có những đánh giá thu thập được, bạn cần phân tích cụ thể thực trạng hành trình trải nghiệm nhân viên của doanh nghiệp đang như thế nào. Bạn cần hiểu vì sao họ lại đánh giá điểm như vậy? Việc đánh giá dựa trên căn cứ nào?

Sau khi đánh giá và phân tích những điểm đạt – chưa đạt trong các tiêu chí đánh giá, cần bắt tay vào thực hiện những sự thay đổi. Hãy xem xét các lý do từ bước phân tích và vạch kế hoạch hành động, gồm 2 bước:

Bước 1: Xác định những việc cần phải cải thiện. Dựa vào điểm của từng tiêu chí.
Bước 2: Xây dựng thứ tự ưu tiên những việc cần cải thiện. Tiêu chí ưu tiên:
- Việc có điểm thấp nhất
- Việc có thể tạo ảnh hưởng lớn nhất với nguồn lực ít nhất
- Việc quick win để tạo đà
- Việc có thể kết hợp chiến thuật ngắn hạn với chiến lược dài hạn.

Việc phân tích cụ thể thực trạng hành trình trải nghiệm nhân viên giúp tổ chức dễ dàng thiết kế, chỉnh sửa hoàn chỉnh hơn.

Tiêu chí đo lường

Để đo lường, chúng ta cần căn cứ trên 7 tiêu chí sau:

Thấu hiểu nhân viên: Doanh nghiệp hiểu nhân viên là ai và quan điểm của họ về trải nghiệm
Định hướng chiến lược: Doanh nghiệp có một chiến lược rõ ràng về tầm nhìn, mục tiêu, ưu tiên trong việc đem lại trải nghiệm tốt nhất cho nhân viên
Khả năng đo lường: Doanh nghiệp có thể đo lường trải nghiệm nhân viên tại từng thời điểm
Thiết kế: Doanh nghiệp thiết kế trải nghiệm nhân viên rõ ràng, phù hợp với mong muốn của nhân viên và mục tiêu của tổ chức
Cung cấp: Doanh nghiệp đảm bảo trải nghiệm được cung cấp đầy đủ, nhất quán
Quản trị: Doanh nghiệp ưu tiên các chính sách, cải tiến sáng kiến để tăng cường trải nghiệm tốt nhất cho nhân viên
Văn hoá doanh nghiệp: Doanh nghiệp luôn hướng đến văn hóa lấy nhân viên làm trọng tâm

Dựa trên việc đánh giá 7 tiêu chí trên, chúng ta có thể đo được độ trưởng thành của trải nghiệm nhân viên trên 5 mức. Về tổng quan, 5 mức độ này có thể diễn giải như sau:

Rất yếu: Doanh nghiệp gần như không quan tâm đến trải nghiệm nhân viên, không hiểu và không làm gì để tăng cường trải nghiệm nhân viên. Chúng ta cần phải xây những thứ căn bản để hướng đến trải nghiệm nhân viên (hành trình trải nghiệm nhân viên).
Yếu: Trải nghiệm nhân viên ở mức độ rất thấp hoặc chỉ có ở một vài điểm trong hành trình hoặc ở vài phòng ban. Nếu trải nghiệm nhân viên không được tiếp sức sẽ khó tạo được quan tâm, mở rộng ra toàn bộ hành trình.
Trung bình: Trải nghiệm nhân viên thấy ở hầu hết các bước trong hành trình trải nghiệm nhân viên và ở các phòng ban. Đây là mức mà trải nghiệm nhân viên có sự hậu thuẫn của một số lãnh đạo. Doanh nghiệp có nền tảng sẵn sàng cho trải nghiệm nhân viên.
Mạnh: Trải nghiệm nhân viên trải rộng ở mọi bước trong hành trình trải nghiệm nhân viên và được lưu tâm bởi mọi phòng ban. Khi đó, trải nghiệm nhân viên được coi là yếu tố quan trọng với thành công của tổ chức. Trải nghiệm nhân viên tạo ra những khác biệt trong quan hệ nội bộ, hứa hẹn trở thành một điểm mạnh khác biệt của công ty, hứa hẹn trở thành một EVP trong thương hiệu tuyển dụng.
Rất mạnh: Trải nghiệm nhân viên thật sự là thứ làm cho công ty khác biệt. Đây là thời điểm trải nghiệm nhân viên là một phần trong DNA không thể thiếu của công ty.

Sau khi xác định các tiêu chí và mức độ, chúng ta sẽ cần tính điểm. Tùy vào số lượng câu hỏi mà chúng ta sẽ có thang điểm khác nhau.

Để kiểm tra mức độ trưởng thành của Trải nghiệm nhân viên tại doanh nghiệp bạn, hãy liên hệ với chúng tôi để được đo lường miễn phí.

Chắc hẳn, bạn vẫn đang tìm kiếm những ý tưởng cho doanh nghiệp để hành trình của nhân viên trở nên tuyệt vời hơn. Ngụ ngôn Aesop có câu: Sự tử tế tốt đẹp, dù nhỏ đến cỡ nào thì cũng sẽ không bao giờ lãng phí. Blue C tin rằng những điều tốt đẹp từ những ý tưởng đó, cho dù nhỏ hay lớn, cũng sẽ không bao giờ lãng phí. Chúng sẽ giúp bạn chinh phục được trái tim của nhân viên, tạo một động lực vô cùng lớn để họ đóng góp cho tổ chức.

Hãy nhớ rằng, mỗi doanh nghiệp đều có một hành trình làm nên các trải nghiệm nhân viên khác biệt. Tuy nhiên, những trải nghiệm nhân viên tích cực không phải là thứ tự nhiên mà có. Bởi vậy, hãy dành nhiều thời gian, tâm huyết, nguồn lực hơn để chiến lược trải nghiệm nhân viên của doanh nghiệp bạn được triển khai bài bản, toàn diện và quan trọng hơn hết, chiến thắng trái tim nhân viên.

Liên hệ ngay với BLUE C để được tư vấn các giải pháp chiến lược cho doanh nghiệp của bạn:

📧 info@bluec.vn
📞 0243 7303 2388

Bài đọc thêm: