Làm thế nào để phá vỡ các “Silo” trong tổ chức?

“Silo” là gì? “Silo” liên quan thế nào đến tổ chức? Làm thế nào để phá vỡ các “Silo”? Hãy cùng tìm lời giải qua bài viết dưới đây.

“Silo” là gì?

Silo là từ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp (σιρός – siros , nghĩa là “hố chứa hạt”). Silo thường là nơi chứa đựng nguyên liệu cần bảo quản với số lượng lớn như lương thực, than, xi măng, gỗ, thực phẩm, mùn cưa…ở trạng thái kín hoặc lạnh khi cần thiết. Vật liệu làm silo thường là bê tông, kim loại hoặc kim loại tráng men.

“Silo” liên quan thế nào đển tổ chức?

Dưới góc độ doanh nghiệp, Silo là trạng thái tâm lý khi một số bộ phận không muốn hợp tác và chia sẻ thông tin với những người khác trong cùng một công ty. Loại tâm lý này sẽ làm giảm hiệu quả trong hoạt động chung, giảm tinh thần làm việc và có thể góp phần vào sự sụp đổ của văn hóa hướng đến hiệu suất cao của doanh nghiệp.

Theo John Kotter chia sẻ trên Forbes, Silo là hệ quả của việc phân công lao động theo chuyên môn hóa. Silo hình thành khi nhân viên gắn kết với một nhóm hơn là với công ty. Nhân viên của một nhóm mất lòng tin vào nhân viên hoặc phòng ban khác. Một khi niềm tin biến mất, ngày càng khó khăn cho các nhóm làm việc cùng nhau.

Alexandra Michel, tác giả của Bullish On Uncertuity, đã thực hiện một nghiên cứu kéo dài ba năm về hai ngân hàng: một ngân hàng tìm cách chuyên môn hóa nhiều hơn và một ngân hàng khác tìm cách chuyên môn hóa ít hơn. Kết quả là ngân hàng chuyên môn hóa ít thực sự phát triển trong thời kỳ suy thoái kinh tế năm 2008, trong khi ngân hàng chuyên môn nhiều hơn, đã sụp đổ.

 

Một ví dụ thất bại điển hình là Sony – thương hiệu đã từng rất thành công trong những năm 90 khi đã cho ra đời các sản phẩm máy nghe nhạc Walkman và TV Trinitron. Tuy nhiên, khi công ty phát triển, họ lại quyết định chia doanh nghiệp thành các công ty con với 25 bộ phận khác nhau. Và “Đế chế” Sony bắt đầu bị chia cắt thành nhiều mảnh. Danh mục sản phẩm của Sony trong giai đoạn cuối 1990, đầu 2000 thể hiện rất rõ điều này: Tập đoàn này vừa sở hữu nhiều mẫu PDA chạy Palm OS, vừa liên doanh với Ericsson sản xuất điện thoại di động chạy Symbian, lại vừa sản xuất máy giải trí cầm tay chạy Linux (Mylo). Phần lớn các mẫu máy tính mang thương hiệu Vaio chạy hệ điều hành Windows, nhưng các mẫu workstation mang thương hiệu NEWS lại chạy hệ UNIX. Các sản phẩm này gần như không có một sợi dây liên kết nào ngoại trừ tên gọi “Sony”.

Sony đã nắm trong tay khả năng sở hữu một “hệ sinh thái” hi-tech thực thụ, đi trước cả Apple, Microsoft, Google, Amazon, Xiaomi hàng chục năm. Nhưng các sản phẩm của Sony không hỗ trợ nhau, khó có thể kết hợp cùng nhau về tính năng phần mềm.

Phá vỡ “Silo” qua “case” điển hình

Năm 1986, ngay sau khi rời khỏi Apple, Steve Jobs đã mua công ty máy tính Pixar, lúc đó còn là một công ty rất nhỏ nhưng nay đã trở thành một hãng phim hoạt hình nổi tiếng. Năm 2000, ông chuyển công ty đến một nhà máy đồ hộp Del Monte bị bỏ hoang. Khuôn viên Pixar ban đầu được thiết kế tách riêng các bộ phận khác nhau làm việc ở các tòa nhà khác nhau: một tòa cho các nhà khoa học máy tính, một tòa cho các nhà làm phim hoạt hình và tòa nhà thứ ba cho những người khác.

Nhưng Steve Jobs đã gạt ngay ý định này và thay vào đó là ý tưởng thiết kế về một không gian làm việc chung – nơi những cuộc gặp gỡ, “va chạm” tự nhiên sẽ được diễn ra thường xuyên và ngẫu nhiên hơn. Ông sử dụng chính không gian văn phòng để nhắc nhở nhân viên tại sao họ làm việc cho công ty, để mọi người đều muốn đi làm thay vì phải đi làm và cho phép nhân viên được thể hiện bản thân thông qua không gian làm việc.

Văn phòng của Pixar một quầy lễ tân, các chỗ ngồi mở để nhân viên thoải mái lựa chọn, có quán cà phê, màn hình xem bóng đá, trung tâm thể dục, hai phòng họp 40 chỗ ngồi và một nhà hát lớn. Ý tưởng của Steve Job là những người tự cô lập bản thân sẽ bị buộc phải có những cuộc trò chuyện tuyệt vời, ngay cả khi điều đó diễn ra trong khi rửa tay.

Một vài gợi ý giúp CEO phá vỡ rào cản “Silo” trong tổ chức

• Xác định vai trò và mục tiêu rõ ràng cho các thành viên trong nhóm
• Khuyến khích nhân viên có tư duy giải quyết vấn đề cho tất cả các đồng nghiệp, không chỉ những người trong nhóm của họ
• Chia sẻ thông tin về các chiến lược và sáng kiến ​​chính của tổ chức
• Đưa ra các định hướng rõ ràng về các ưu tiên
• Đẩy mạnh việc ra quyết định quan trọng cho các thành viên trong nhóm ở tuyến đầu
• Giao tiếp theo mọi hướng – lên, xuống và đi ngang – trong tổ chức để đảm bảo những nỗ lực hợp tác của nhóm sẽ được ghi nhận và khen thưởng

Mai Trinh

Bài viết liên quan

Xây dựng chiến lược truyền thông nội bộ

5 ưu tiên cho truyền thông nội bộ 2022

Top 7 khóa học trực tuyến người làm văn hóa doanh nghiệp & truyền thông nội bộ không thể bỏ qua