Tại sao nhân viên vẫn rời bỏ những doanh nghiệp có văn hóa được coi là “tuyệt vời”?

Bàn bi lắc, khu vực pantry đầy đồ ăn? Lớp học yoga, phòng tập gym, ghế mát-xa? Lời hứa về việc khuyến khích sự phát triển, công bằng? Tất cả vẫn chưa đủ. Hiểu đúng về văn hóa sẽ giúp bạn không “đánh mất” những nhân viên sáng giá, tài năng của mình. 

“Lỗ hổng” văn hóa có muôn hình vạn trạng khác nhau. Ví dụ như một công ty đề cao “sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống” nhưng không cho những nhân viên đang làm cha mẹ linh hoạt giờ làm việc hoặc thường xuyên yêu cầu ở lại muộn (một lỗ hổng trong hệ thống hành vi). Hoặc doanh nghiệp hướng đến xây dựng tổ chức học tập, phát triển con người, nhưng không cho mọi người thời gian để thực sự tham gia các lớp học hoặc học trong công việc (lỗ hổng hệ thống và hành vi). Hay công ty khuyến khích sự đồng thuận, nhưng lại chỉ tập trung vào những người cấp trên, có thẩm quyền (lỗ hổng hành vi và truyền thống).

Những lỗ hổng này không đơn giản được lấp bằng cách chuyển giao công việc văn hóa cho một giám đốc văn hóa hay một lãnh đạo đứng lên truyền cảm hứng. Hãy bắt đầu từ việc xem xét lại hành vi, hệ thống và thói quen, truyền thống đang áp dụng tại doanh nghiệp.

Văn hóa hiểu đơn giản là “mọi thứ xung quanh ta”. Nền văn hóa tuyệt vời không phải là những trải nghiệm bề nổi mà là sự thống nhất của các nền tảng cốt lõi, các hành vi phản chiếu lên hệ thống và các truyền thống văn hoá thể hiện ra bên ngoài. 

Một khi có “lỗ hổng” xuất hiện, đó là lúc văn hóa có vấn đề và những nhân sự cốt lõi cũng rời đi.

Một khi có “lỗ hổng” xuất hiện, đó là lúc văn hóa có vấn đề và những nhân sự cốt lõi cũng rời đi.

Hành vi

Khi nhắc đến văn hóa, doanh nghiệp nào cũng đều biết cần có các giá trị cốt lõi, tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn. Nhưng họ có thể không biết rằng để đánh giá những nền tảng cốt lõi đó cần dựa trên cách những nhà lãnh đạo hành xử, cách thực hiện những giá trị này. Cách hành xử, cách làm, xử lý của cấp trên là những điều gần gũi hàng ngày, dễ nhận thấy nhất. Nếu những người đi đầu không thể hiện các hành vi phản ánh các giá trị đó thì mọi giá trị đều trở nên vô nghĩa.

Tiếp theo là mọi nhân viên đều cần sự minh bạch. Thực tế, cho dù doanh nghiệp có đưa ra vô vàn những đặc quyền, những khoản phúc lợi lớn cũng không thể giữ chân nhân viên nếu thiếu “kỳ vọng rõ ràng”. Bởi những hào nhoáng bề nổi trước mặt chỉ tạo niềm vui ngắn hạn, trong khi nhân viên mong muốn những nỗ lực, cố gắng cần được ghi nhận trong chặng đường dài. Với những giá trị tổ chức đưa ra, hành vi như nào là phù hợp? Hành vi nào sẽ được tuyên dương, khen thưởng? Để thăng tiến cần có những hành vi nào?

Để thể hiện được sự rõ ràng, minh bạch, doanh nghiệp cần đầu tư vào việc định hình các hành vi, kỹ năng ứng với từng giá trị cốt lõi. Ví dụ, giá trị về “tinh thần đồng đội” có thể hiểu theo nhiều cách khác nhau. Có nơi sẽ định nghĩa giá trị này là “cộng tác hiệu quả thông qua việc giúp đỡ những người khác”. Có tổ chức lại cho rằng tinh thần đồng đội dựa trên việc “khuyến khích những bất đồng hiệu quả”. Một khi có được nhận thức sâu sắc về giá trị đó, nhân viên sẽ sẵn sàng phấn đấu, cống hiến, chấp nhận mọi kết quả và tránh những hiểu lầm, ganh đua với đồng nghiệp.

Bộ chuẩn hành vi như một “bằng chứng thép” của nhân viên đối với những người quản lý, lãnh đạo. Quản lý coi trọng thời gian ngồi làm tại văn phòng hay kết quả? Nếu quản lý đặt cao chất lượng đầu ra công việc, nhân viên hoàn toàn có thể hoàn thành công việc sớm và dành thời gian còn lại nghỉ ngơi. Hay việc cấp trên thường xuyên mắc lỗi như họp muộn, thiếu sát sao, tạo động lực cho nhóm thì họ cũng sẽ phải chịu xử phạt.

Với cùng giá trị về “tinh thần đồng đội” có thể hiểu là “cộng tác hiệu quả thông qua việc giúp đỡ những người khác” hoặc “khuyến khích những bất đồng hiệu quả”.

Hệ thống

Mọi quy trình được tạo ra, mọi hệ thống được cài đặt, mọi công nghệ được sử dụng, mọi cấu trúc được thiết kế, mọi chức danh công việc được trao đều có thể củng cố hoặc bào mòn văn hóa. Một nền văn hóa vững mạnh được thiết lập dựa trên việc kết nối các quy trình chặt chẽ, không tách rời. 

Tuyển dụng: Nếu chỉ đưa ra những lời nói suông như “Chúng tôi cần tìm những người phù hợp văn hóa” mà không định nghĩa rõ “phù hợp” là gì thì những điều tổ chức làm chỉ dựa trên góc độ chủ quan, cảm tính. Để tìm kiếm những cá nhân thật sự “phù hợp”, doanh nghiệp cần vẽ ra một bức tranh chân dung rõ nét với những hành vi, cách ứng xử cụ thể. Chỉ lựa chọn những người mà cảm thấy thích, không có tiêu chí đánh giá văn hóa rõ ràng sẽ là rào cản hướng đến nền văn hóa đa dạng.

Thiết lập chiến lược, mục tiêu: Nhiều doanh nghiệp nhầm tưởng rằng hoạt động sản xuất và hoạt động đời sống tách biệt nhau. Nhưng thực tế văn hóa cũng gắn liền với chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp. Để làm được điều đó, cần thực hiện hai điều là tập hợp những người có mục tiêu tương đồng và đưa ra yêu cầu cụ thể về kết quả mà nhân viên cần ​​đạt được.

Đánh giá: Quy trình đánh giá gắn với văn hóa cần dựa trên sự tin tưởng chứ không chỉ các tiêu chuẩn cứng nhắc. Niềm tin được tạo dựng từ những điều cơ bản như cách đánh giá, tần suất thực hiện, các tiêu chí, thang điểm cụ thể, tính nhất quán. Nếu chỉ đưa ra các thang điểm, kết luận mà nhân viên không nắm được ý nghĩa, cách thức thì họ sẽ trở nên sợ hãi, không thoải mái.

Đưa ra các quy trình minh bạch, rõ ràng sẽ tạo dựng niềm tin cho nhân viên.

Phát triển: Tổ chức đưa ra lộ trình công danh cho nhân viên rõ ràng, việc đào tạo diễn ra thường xuyên nhưng nhân viên không hứng thú? Đó là do doanh nghiệp chưa thực sự hiểu sâu mong muốn, nhu cầu của nhân viên. Ngay cả cùng một vị trí, công việc như nhau nhưng mỗi người có thể lựa chọn một hướng phát triển khác. Để xây dựng một tổ chức học tập, doanh nghiệp cần “đào sâu”, lắng nghe nhân viên của mình. Đừng chỉ chăm chăm xử phạt nếu họ đạt mức điểm thấp.

Khen thưởng, lãnh đạo: Chắc chắn nhân viên đều muốn thăng tiến trong sự nghiệp. Đó có thể là mong muốn trở thành trưởng phòng, giám đốc, phó chủ tịch hay vị trí nào khác. Nhưng không hẳn ai cũng nắm được các tiêu chí, kỹ năng cần có để đạt vị trí đó. Trong khi doanh nghiệp lại cho rằng những điều này là lẽ thường tình. Những mục tiêu, lộ trình được thiết kế minh bạch và công bằng sẽ là “bậc thang” vững chắc để nhân viên phấn đấu, nỗ lực.

Truyền thống

Bấy lâu nay, doanh nghiệp vẫn nổi danh nhờ nền văn hóa tuyệt vời, nhân viên hài lòng, mọi người tán thưởng. Các thói quen, lễ nghi truyền thống từ các sự kiện của công ty, cách điều hành cuộc họp, các quy trình phản hồi hay cách đưa ra quyết định của lãnh đạo đều thực hiện thành công. Tuy nhiên, tất cả những thứ tưởng chừng quen thuộc đó chỉ là “đồ dùng một lần” và sớm lỗi thời, trở nên vô nghĩa hoặc thậm chí phản tác dụng. Các thông lệ ấy cần thay đổi, cập nhật liên tục khi công ty có bất kỳ đổi mới nào khác. Đó có thể là khi tái cấu trúc, phát triển hướng đi mới hay xảy ra khủng hoảng. 

Vân Anh

(Theo HBR)

Trước khi bắt tay vào thực hiện xây dựng văn hóa, đầu tiên doanh nghiệp cần đánh giá được mức độ trưởng thành của văn hóa hiện tại. Có được bức tranh tổng quan ban đầu, doanh nghiệp sẽ nhanh chóng đưa ra các hành động phù hợp, tối ưu thời gian, nguồn lực và ngân sách để nâng độ trưởng thành cho văn hóa.

Tham gia khảo sát MIỄN PHÍ với công cụ đo lường mức độ trưởng thành văn hoá doanh nghiệp của Blue C ngay tại đây: https://bluec.i-survey.vn/weblink/CCMM