Sự trung thành kiểu mới

Vì sao “ở lại lâu” không còn là minh chứng cho giá trị, và vì sao các doanh nghiệp buộc phải thay đổi cách hiểu về trung thành (loyalty) trong một thời đại mà tốc độ thích ứng, khả năng học lại và năng lực đổi mới liên tục đã trở thành yếu tố quyết định sự sống còn của tổ chức?

Contents

“Trung thành” – một giá trị từng bền vững, nhưng đang bị thách thức

Trong nhiều thập kỷ, sự trung thành của nhân viên là một trong những nền tảng quan trọng nhất của quản trị nhân sự. Nó gắn với hình ảnh những con người thâm niên, cần mẫn, luôn sẵn sàng có mặt khi tổ chức cần.

Trong bối cảnh ổn định của giai đoạn 1990 – 2010, thâm niên chính là lợi thế: doanh nghiệp có thời gian phát triển tuyến tính, thị trường ít biến động, công nghệ thay đổi chậm, và mô hình quản trị phần lớn dựa trên kinh nghiệm tích lũy.

Nhưng bước sang giai đoạn 2020 – 2025, gần như tất cả điều kiện nền tảng ấy đã thay đổi: tốc độ chuyển đổi số tăng theo cấp số nhân; kỳ vọng khách hàng biến động theo thời gian thực; thị trường lao động cạnh tranh hơn; và chu kỳ mô hình kinh doanh rút xuống chỉ còn 18 – 36 tháng.

Trong bối cảnh đó, sự trung thành – nếu hiểu theo nghĩa “ở lại lâu” – không còn là chỉ báo của giá trị. Thậm chí nó có thể tạo ra một nghịch lý mới: những người trung thành nhất lại có thể không phải là những người đóng góp nhiều nhất.

Hiện tượng này đang trở thành câu hỏi chiến lược của nhiều doanh nghiệp: Làm thế nào để giữ người giỏi, nhưng không duy trì tư duy cũ; duy trì sự gắn bó, nhưng vẫn đảm bảo đổi mới?

Trong môi trường vận hành theo tốc độ số, hiệu quả không còn đến từ việc “biết rõ cách làm cũ”, mà từ khả năng thích ứng với cái mới. Nghiên cứu của GS. Erik Dane (ĐH Rice) về cognitive entrenchment chỉ ra rằng khi làm quá lâu trong một môi trường quen thuộc, con người dễ “bám rễ nhận thức”: càng giỏi một việc, càng khó thay đổi mô hình tư duy và càng kháng cự trước cái mới.

Chuyên môn sâu nếu không được tái tạo sẽ làm giảm linh hoạt, hạn chế sáng tạo và tạo độ trễ trong thay đổi, trái ngược hoàn toàn với yêu cầu của tổ chức hiện đại vốn cần tốc độ học hỏi và khả năng xoay trục liên tục.

Vì vậy, thâm niên không còn tỷ lệ thuận với giá trị đóng góp: một nhân viên 10 – 15 năm không thích nghi có thể tạo ra ít giá trị mới hơn người 2 – 3 năm nhưng linh hoạt. Giá trị hôm nay phải được đo bằng hiệu suất, năng lực học hỏi và tốc độ thích ứng, không phải số năm gắn bó.

Người tài thường rời đi sớm: bài toán khó

Một nghịch lý khác: người giỏi, có cam kết cao, hiệu quả vượt trội lại thường là nhóm rời đi sớm nhất. Lý do không phải họ thiếu trung thành, mà vì họ thường:

có giá trị thị trường cao,
học nhanh, chán nhanh môi trường không thử thách,
muốn liên tục nâng chuẩn của bản thân,
chủ động tìm kiếm môi trường công bằng và minh bạch hơn,
không chấp nhận sự trì trệ hoặc chính trị nội bộ.

Trong khi đó, một số người ở lại lâu đôi khi không phải vì đam mê, mà vì vùng an toàn. Điều này khiến tỷ lệ nghỉ việc thấp đôi khi trở thành một tín hiệu ảo: doanh nghiệp tưởng mình ổn định, nhưng thực chất lại không đủ lực hút cho tài năng thế hệ mới.

Trung thành khi đó không phải là dấu hiệu của sức khỏe văn hóa, mà là tín hiệu của độ ì tổ chức.

Khi trung thành là hệ quả, không phải mục tiêu

Ở nhiều doanh nghiệp, “giữ chân nhân viên” được xem là mục tiêu. Nhưng loyalty (trung thành) không thể được tạo ra bằng phúc lợi, hoạt động gắn kết hay truyền thông nội bộ đẹp đẽ. Những thứ ấy chỉ chạm vào bề mặt.

Loyalty bền vững thực chất là một hệ quả của ba yếu tố cốt lõi:

Công bằng: Cơ chế đánh giá, lương thưởng, thăng tiến minh bạch.
Người tài chỉ ở lại khi họ tin vào hệ thống.
Cơ hội: Không gian phát triển năng lực, lộ trình nghề nghiệp rõ ràng.
Không ai trung thành với một tổ chức không đầu tư cho tương lai của họ.
Ý nghĩa: Công việc mang lại giá trị vượt lên trên KPI.
Mục tiêu chung càng lớn, mức độ cam kết càng cao.

Trong một hệ thống thiếu công bằng, thiếu cơ hội, thiếu ý nghĩa, trung thành không thể tồn tại, trừ khi vì lý do an toàn cá nhân.

Tỷ lệ nhân sự lâu năm quá cao có thể là rủi ro tổ chức

Không ít doanh nghiệp Việt có tỷ lệ nhân sự trên 10 năm chiếm 30 – 40%. Điều này từng là niềm tự hào, nhưng trong bối cảnh chuyển đổi mạnh mẽ, nó có thể trở thành một rủi ro.

Hệ quả có thể nhìn thấy:

“Văn hóa người cũ” tạo áp lực cho người mới.
Ý tưởng mới bị xét nét theo “lệ làng”.
Quy trình cũ được bảo vệ bằng cảm tính.
Các nỗ lực đổi mới bị trì hoãn.
Chuyển đổi số gặp trở ngại lớn từ chính đội ngũ cốt lõi.

Không phải vì họ không tốt, mà vì hệ thống không tái tạo năng lực cho họ, khiến họ trở thành “nạn nhân của chính sự trung thành”. Thâm niên không sai, nhưng thâm niên mà không đi kèm tái tạo năng lực là rủi ro.

Văn hóa mạnh chưa đủ: phải là văn hóa mạnh và linh hoạt

Nhiều doanh nghiệp tự hào rằng họ đã xây được “văn hóa mạnh”. Nhưng một văn hóa mạnh nếu khép kín, khó đón nhận khác biệt, thiếu cởi mở với thay đổi, sẽ khiến người tài nhanh chóng rời đi. Văn hóa mạnh mà bảo thủ là văn hóa cản trở phát triển.

Trong khi đó, văn hóa mạnh nhưng biết mở biên, biết hấp thụ cái mới, biết điều chỉnh khi chiến lược thay đổi mới là nền tảng giữ chân nhân tài. Người tài không ở lại vì môi trường “tử tế”, mà vì họ thấy tương lai của họ gắn liền với tương lai tổ chức.

Trung thành kiểu mới

Từ những quan sát thị trường, Blue C đề xuất một cách hiểu mới: Trung thành không còn là ở lại lâu; trung thành là ở lại để tiến hóa cùng tổ chức. Một nhân viên trung thành thời đại mới là người:

không ngừng học lại và học thêm,
dám thay đổi vai trò để phù hợp chiến lược,
chủ động thích ứng khi tổ chức chuyển đổi,
đồng hành với mục tiêu dài hạn,
và không đứng ngoài khi tổ chức cần đổi mới.

Đây là loại trung thành phù hợp với kỷ nguyên tốc độ số: trung thành tiến hóa, không phải trung thành đứng yên.

Làm gì để có sự trung thành kiểu mới?

Để xây dựng loại loyalty này, doanh nghiệp cần 5 chuyển dịch mang tính cấu trúc:

Từ “giữ người” → “giữ năng lực”
Duy trì năng lực bằng đào tạo, luân chuyển, tái tạo kỹ năng.
Từ “ưu ái thâm niên” → “ưu tiên giá trị đóng góp”
Công bằng là tiêu chuẩn, không phải tình cảm.
Từ lộ trình 10 năm → hành trình 2–3 năm
Mọi nhân viên cần thấy tiến bộ rõ rệt trong từng chu kỳ ngắn.
Từ văn hóa gia đình → văn hóa minh bạch
Càng ít cảm tính, càng giữ được người tài.
Từ “tạo cảm xúc” → “tạo tương lai”
Người tài ở lại vì họ thấy mình lớn lên cùng tổ chức.

Lời kết

Sự trung thành không còn là số năm gắn bó, mà là tinh thần tiến hóa. Một tổ chức mạnh không phải là nơi nhân viên “ở lại bằng mọi giá”, mà là nơi họ muốn ở lại vì họ còn liên tục phát triển.

Và nghịch lý cuối cùng, nhưng cũng quan trọng nhất: Khi doanh nghiệp không cố “giữ người”, mà tập trung xây dựng hệ sinh thái công bằng – minh bạch – giàu cơ hội, người giỏi sẽ tự ở lại.

Đó là tinh thần mà những tổ chức tiên phong đang theo đuổi. Và cũng là triết lý Blue C tin rằng sẽ định hình năng lực tổ chức Việt Nam trong thập kỷ tới.