Khám phá cuộc “đại tu” văn hóa của Microsoft
Theo nghiên cứu của Viện Năng suất Doanh nghiệp (i4cp), chỉ 15% doanh nghiệp cho biết nỗ lực thay đổi văn hóa của họ đã thành công và đây là một thử thách rất khó. Tuy nhiên, Microsoft là case study hiếm hoi đã thành công lớn trong hành trình đổi mới, trở thành bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp.
Trước khi Satya Nadella trở thành CEO thứ 3 của Microsoft, tập đoàn bị đánh giá là đang đi lệch hướng, mất dần vị thế dẫn dắt thị trường. Ngành công nghệ đã chuyển từ máy tính để bàn sang điện thoại thông minh – từ Windows của Microsoft sang iPhone của Apple và Android của Google. Thị phần điện thoại của Windows giảm xuống dưới 4%. Giá cổ phiếu của Microsoft đã chững lại, mặc dù thực tế là doanh thu đã tăng gấp ba lần và lợi nhuận đã tăng gấp đôi trong thời kỳ Ballmer nắm quyền từ năm 2000 đến năm 2014.
Tuy nhiên khi Nadella ngồi lên “chiếc ghế quyền lực” này, Microsoft được tái tạo hoàn toàn, giá trị vốn hóa từ mức 300 tỷ USD lên ngưỡng 1000 tỷ USD – con số mà rất nhiều tập đoàn lớn mơ ước. Microsoft quay lại “chặng đường đua” trở thành một trong các “big tech” quyền lực nhất.
Bí quyết của “cú lội ngược dòng” này là nhờ chiến lược đổi mới văn hóa của Nadella.
Thay đổi bắt đầu từ đội ngũ lãnh đạo
Bước đầu tiên trong chiến lược thay đổi văn hóa của Microsoft là truyền tải thông điệp, đưa các chỉ dẫn đơn giản, rõ ràng về tầm quan trọng, ý nghĩa khi trở thành một nhà lãnh đạo. “Tại Microsoft, chúng tôi tin rằng tất cả mọi người đều là một nhà lãnh đạo”. Họ đã đưa ra ba nguyên tắc dễ nhớ cho nhân viên: “Tạo sự rõ ràng – Lan tỏa năng lượng – Thúc đẩy thành công”.
Microsoft cũng nhấn mạnh rằng nhiệm vụ của những người lãnh đạo không chỉ “gói gọn” trong 3 yếu tố này mà đây là những điều quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo cần làm để đưa công ty phát triển. Joe Whittinghill – Phó Chủ tịch Phụ trách Nhân sự và Đào tạo tại Microsoft chia sẻ: “Đưa ra hướng dẫn rõ ràng là chìa khóa. Nó sẽ dẫn đến lối đi đúng, mà không phải là bất cứ hướng nào có thể”.
Với đội ngũ lãnh đạo của Microsoft, thành công lớn nhất đến từ những người đã hỗ trợ đưa họ lên vị trí này.
Ngoài ra, với mong muốn đảm bảo bộ máy quản lý đồng bộ, có chung quan điểm để tạo ra trải nghiệm nhất quán cho hơn 140.000 nhân viên trên toàn cầu, những lãnh đạo, quản lý sẽ phải tham gia chương trình đào tạo bắt buộc. Họ vừa trở thành hình mẫu, vừa là những người huấn luyện viên, những người chăm sóc cho nhóm của họ.
Trong quá trình đào tạo, những nhà điều hành này sẽ học được rằng thành công không phải đến từ những hợp đồng “khủng” hay sản phẩm mà họ cung cấp. Thay vào đó, thành công lớn nhất của họ sẽ đến từ những người đã hỗ trợ đưa họ lên vị trí này.
Định nghĩa lại quản lý hiệu suất
Trong nhiều thập kỷ, Microsoft đã duy trì một nền văn hóa cạnh tranh cao và một hệ thống đánh giá hiệu suất nghiêm ngặt. Các nhà quản lý sẽ đánh giá các thành viên trong nhóm trên thang 5 điểm. Tuy nhiên Microsoft đã thấy rằng khi nhân viên thoát khỏi nỗi ám ảnh về thứ hạng, họ trở nên gắn bó hơn, làm việc hiệu quả hơn. Joe khẳng định: “Mức độ gia tăng năng suất trong hệ thống cao hơn những gì chúng tôi mong đợi”.
Những con số đó hiện đã biến mất. Microsoft đã thiết kế lại toàn bộ quy trình đánh giá, xây dựng chương trình mới mang tên Talent Talks – tập trung vào các cuộc trò chuyện mang tính xây dựng hơn là một hệ thống đánh giá.
Và phản ứng của nhân viên về cách tiếp cận mới trong việc quản lý hiệu suất này như thế nào? Từ 85% đến 90% nhân viên nói rằng họ thích phương thức này. Nguyên do là với theo hệ thống mới này, “cách đánh giá phần thưởng của chúng tôi sẽ rất rõ ràng”. Yếu tố rõ ràng một lần nữa được nhấn mạnh bởi với một lực lượng lao động toàn cầu lớn, phân tán rộng rãi như ở Microsoft thì đây là thành phần tất yếu.
Microsoft đã thay thế hệ thống đánh giá “gò bó” bằng chương trình Talent Talks tập trung trò chuyện để phát triển nhân tài.
Đề cao tính cá nhân
Ông Joe chia sẻ: “Khi chúng tôi tìm cách chuyển đổi tổ chức, đổi mới văn hóa và thực chất là thay đổi những người mà chúng tôi làm việc cùng, một trong những nguyên tắc cơ bản đầu tiên là đặt con người làm trung tâm. Và nếu nhìn vào tuyên bố sứ mệnh của chúng tôi – ‘Trao quyền cho mọi người, mọi công ty để gặt hái được nhiều thành tựu hơn’ – đó không phải là việc chiến thắng của bản thân mà là về việc giúp những người khác giành chiến thắng. Điều này thực sự phù hợp với tuyên bố sứ mệnh của chúng tôi – tất cả là về con người”.
Một trong những điểm nổi bật của các nền văn hóa lớn, các công ty thành công là cách họ giải quyết thất bại. Và Microsoft cũng không là ngoại lệ. Để đẩy mạnh yếu tố cá nhân con người, Microsoft triển khai hoạt động hackathon toàn cầu nhằm thúc đẩy sáng kiến của nhân viên. Nổi trội nhất là sự kiện “Một tuần” vào tháng 7 khi hàng nghìn cuộc thi hackathon đồng loạt tổ chức ở khắp các công ty tại nhiều khu vực khác nhau trên thế giới. Ông Joe cũng chia sẻ rằng: “Các thành viên của các nhóm càng đa dạng, thì các giải pháp được đưa ra càng thiết thực, hiệu quả”.
Hackathon của Microsoft đã thu hút gần 20 nghìn người tham gia với hàng nghìn dự án từ các sản phẩm liên quan đến công ty đến những ứng dụng hỗ trợ cộng đồng.
Microsoft nhấn mạnh tư duy phát triển chính là chìa khóa của đổi mới văn hóa. Khi một nhóm thất bại trong việc tạo ra chatbot, Microsoft hoàn toàn có thể khiển trách, phạt họ nhưng điều này sẽ không đem lại các kết quả, hành vi của nhân viên như mong muốn. Thay vào đó, Microsoft đã hỏi nhân viên rằng họ đã học được điều gì từ sai lầm này và liệu có thể chia sẻ lại với mọi người được không.
Vân Anh
(Theo Workhuman)
