Doanh nghiệp làm thế nào để giúp nhân viên bắt kịp với chuyển đổi số?

Chuyển đổi số thành công không chỉ là khi doanh nghiệp có hệ thống công nghệ hiện đại được ứng dụng vào mọi quy trình, cách thức làm việc; thành công đó còn phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đã biết chuyển đổi cách vận hành đội ngũ nội bộ hay chưa.

Cam kết từ cấp trên

Để nhân viên đồng lòng áp dụng những cách làm việc mới trong thời đại chuyển đổi số, mọi thứ cần bắt đầu từ cấp cao nhất. 

Chuyển đổi số muốn thành công cần bắt đầu từ sự cam kết của lãnh đạo.

Tại L’Oréal, Giám đốc điều hành Jean-Paul Agon đã cho thấy dấu hiệu chuyển đổi số của công ty thông qua việc tạo ra vị trí Giám đốc Kỹ thuật số (Chief Digital Officer). Lubomira Rochet được bổ nhiệm cho vị trí này, đồng thời được lựa chọn là một thành viên chủ chốt của Ban điều hành.

Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của Rochet là tạo ra một chương trình phát triển khả năng lãnh đạo. Chương trình được xây dựng nhằm trang bị cho các giám đốc điều hành kiến ​​thức, tư duy và cách thức làm việc mà công ty cần để phát triển trong thời đại số. 1.000 giám đốc điều hành hàng đầu tại L’Oréal đã tham gia một loạt các trải nghiệm học tập, cho phép họ xây dựng những lộ trình số và tạo ra các hành vi mẫu phù hợp với công cuộc chuyển đổi số để các nhân viên cấp dưới tuân theo. 

Một cách khác để thể hiện cam kết từ cấp trên là việc các lãnh đạo thực sự sử dụng các công cụ mà người tiêu dùng sử dụng. Pete Blackshaw, Giám đốc Toàn cầu về Truyền thông Xã hội & Kỹ thuật số tại Nestle, ủng hộ các nhà lãnh đạo tận dụng việc sử dụng các kênh và nền tảng số mới nổi. Đó là lí do Blackshaw liên tục sử dụng và thử nghiệm các nền tảng mới như video trực tiếp, bài đăng trên Facebook, câu chuyện (story) trên Instagram… Điều này không chỉ giúp ông có những cuộc trao đổi thuận lợi và thông minh hơn với khách hàng, đối tác mà còn dần tạo hình mẫu để nhân viên noi theo.

Cho phép nhân viên tiếp cận trực tiếp hơn với khách hàng

Để có được cái nhìn sâu sắc hơn về thị hiếu và thói quen người tiêu dùng, doanh nghiệp cần xây dựng những quy trình, cách thức hoạt động để giúp đội ngũ nội bộ đến gần hơn với đối tượng mục tiêu họ hướng đến. Các công cụ mới và đang nổi lên như lắng nghe xã hội, nghiên cứu người dùng hay lập bản đồ hành trình có thể là những công cụ mạnh mẽ để hỗ trợ việc chuyển đổi số.

Hãy để nhân viên tiếp cận trực tiếp hơn với khách hàng.

Một ví dụ điển hình là Connected Home, một đơn vị được thành lập bởi công ty tiện ích Centrica ở Anh để xây dựng các thiết bị “nhà thông minh”. Đơn vị này rất chú trọng vào nghiên cứu người dùng, phản hồi và cam kết thực hiện các hoạt động tinh gọn. Cách tiếp cận này đã giúp thiết bị “điều nhiệt thông minh” Connected Home’s Hive trở thành thiết bị dẫn đầu thị trường chỉ trong vài năm. Kassir Hussain, cựu giám đốc của Connected Home, trả lời phỏng vấn rằng: “Trong một môi trường thường gây nhầm lẫn và khiến người tiêu dùng khó chịu, việc chúng tôi thường xuyên tập trung vào các cuộc phỏng vấn người dùng, cuộc họp, kiểm tra và thử nghiệm cho phép chúng tôi xây dựng một sản phẩm đơn giản, dễ dàng sử dụng và giải quyết nhu cầu thực sự của họ.” Trong một thị trường năng lượng cạnh tranh, thiết bị của Connected Home hiện đã trở thành một công cụ tạo lợi nhuận và gia tăng cách biệt lớn so với đối thủ cho công ty mẹ Centrica.

Giúp nhân viên phát huy tính linh hoạt

Linh hoạt là chìa khóa thành công khi thực hiện chuyển đổi số. Công nghệ ngày nay và nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi rất nhanh, nhân viên cần phải sẵn sàng và được trao quyền để bắt kịp với tốc độ này. Cách tốt nhất để thúc đẩy sự thay đổi này là thiết lập một loạt các hoạt động và hành vi hàng ngày cho phép nhân viên hành động nhanh chóng, linh hoạt hơn.

Linh hoạt là một trong 5 thành tố cần có khi xây dựng văn hóa thời kỳ chuyển đổi số.

Một hoạt động như vậy đã được Deb Henretta ứng dụng khi còn là lãnh đạo của P&G Châu Á. Bà đã thúc đẩy các nhóm của mình chuyển sang chế độ giám sát 24/7 đối với tất cả các trang web số liên quan đến khách hàng và các kênh truyền thông xã hội. Bà đã đưa ra những bảng theo dõi trực tiếp (live dashboard) và báo cáo thường xuyên giúp nhóm “giữ nhịp” liên tục về hành vi và hoạt động của người tiêu dùng. Tốc độ này nhanh hơn nhiều so với các đánh giá hàng quý và hàng năm mà họ đã từng làm trước đó. Nhóm đã học cách theo dõi chặt chẽ mọi thứ, từ thời gian tải trang, đánh giá của người tiêu dùng đến cảm xúc trên mạng xã hội.

Đầu tư vào thiết kế trải nghiệm nhân viên

Một số công ty hàng đầu đang dựa trên nguyên tắc khi thiết kế trải nghiệm khách hàng để xem xét lại trải nghiệm của nhân viên, nhằm thu hút và giữ chân những nhân tài quan trọng một cách hiệu quả hơn cũng như nắm bắt những cách thức làm việc cởi mở và linh hoạt hơn. Sử dụng các công cụ như bản đồ hành trình, chân dung nhân viên và nghiên cứu insight (sự thật ngầm hiểu), các công ty này có thể thay đổi cách nhân viên trải nghiệm thời gian của họ tại công ty theo từng cột mốc quan trọng.

Trải nghiệm nhân viên tích cực là yếu tố cần coi trọng trong chuyển đổi số.

Tập đoàn Thời trang LVMH, một phần của tập đoàn đồ hiệu khổng lồ của Pháp, là một trong những doanh nghiệp đang áp dụng phương pháp này. Nathalie Cheveau, Giám đốc Phát triển Nhân tài Toàn cầu tại đây cho biết: “Dựa trên những lý thuyết về trải nghiệm khách hàng, chúng tôi có thể xem xét lại các khía cạnh quan trọng của việc tuyển dụng, giới thiệu, phát triển và giữ chân nhân viên để tạo bản đồ hành trình, từ đó nâng cao trải nghiệm của nhân viên”. 

Tại Céline – một trong những thương hiệu cao cấp của Pháp, một bản đồ hành trình nhân viên đã tạo ra bốn sáng kiến ​​mới nhằm giảm thiểu những trải nghiệm không tốt cho các nhân viên thương mại chủ chốt ở Paris. Một trong những sáng kiến ​​như vậy là chương trình dự khán công việc mới (nhân viên được quan sát nhân viên khác thực hiện công việc của mình). Chương trình này cho phép nhân viên hiểu rõ hơn về các vai trò khác trong công ty, từ đó thúc đẩy sự linh động của nhân viên nhiều hơn. Quan trọng hơn cả, tính linh động là một tài sản quan trọng trong thời buổi chuyển đổi số bởi vai trò và cấu trúc tổ chức thường xuyên thay đổi.

Đầu tư vào học tập “trọn đời”

Khi các công ty vật lộn với tốc độ thay đổi trong ngành, việc học tập và làm việc là hai yếu tố không thể tách rời. 

Đừng bỏ qua việc đầu tư vào công tác đào tạo nội bộ nếu muốn nhân viên hiểu hơn về chuyển đổi số.

Trong năm 2017, hơn 14.000 nhân viên L’Oréal đã đăng ký và hoàn thành một chương trình nâng cao kỹ năng chuyên dụng. Chương trình bao gồm các bài học trực tuyến bắt buộc và các hội thảo dạng workshop. Những kỹ năng được đào tạo bao gồm tối ưu hóa công cụ tìm kiếm, phân bổ phương tiện kỹ thuật số và phân tích kỹ thuật số.

Nỗ lực này được thực hiện trên toàn cầu và tiên phong bởi Camille Kroely, Giám đốc Học tập Chuyển đổi số tại L’Oréal. Kroely cho biết: “Chúng tôi đã làm việc chăm chỉ để thiết kế nền tảng kiến ​​thức số nên chúng tôi mong đợi mỗi nhân viên có thể tiếp cận chúng. Chúng tôi cung cấp cho các quốc gia nhiều chiến thuật khác nhau cho chương trình này, bao gồm game hóa, phần thưởng, truyền thông… để thúc đẩy tỷ lệ hoàn thành toàn cầu ấn tượng là 90% so với chương trình nâng cao kỹ năng thông thường”.

Những kỹ năng mới này đang mang lại kết quả tích cực. L’Oréal hiện dành 32% ngân sách truyền thông ròng của mình cho các kênh kỹ thuật số và doanh thu thương mại điện tử đã tăng 33% chỉ trong năm 2016. Công ty tiếp tục mang lại mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ấn tượng, đồng thời dẫn đầu về sự đổi mới trong lĩnh vực làm đẹp trên toàn thế giới.

Chuyển đổi số không chỉ là về công nghệ. Cách công ty giao tiếp, sắp xếp và đào tạo lại nhân viên sẽ đóng một vai trò thiết yếu trong việc đáp ứng với bối cảnh mới về môi trường cũng như người dùng.

Kim Oanh – Mỹ Linh

(Lược dịch từ HBR)