BEANs: Công thức phá vỡ rào cản, kích hoạt đổi mới

Vì sao đã tiêu tốn hàng tỷ đô la để thúc đẩy sự đổi mới nhưng rất nhiều doanh nghiệp vẫn không đạt được kết quả như kỳ vọng? Từ kết quả khảo sát của McKinsey cho thấy nguyên nhân là do doanh nghiệp chưa giải quyết triệt để vấn đề căn bản: các hành vi, thói quen hàng ngày tạo nên sức ì trong tổ chức. Công thức BEANs được tạo ra để phá vỡ thói quen xấu ngăn cản sự đổi mới và phát triển thói quen mới. BEANs được nghiên cứu bởi nhóm tác giả Scott D. Anthony, Paul Cobban, Rahul Nair và Natalie Painchaud và được công bố trên tạp chí Harvard Business Review (năm 2019).

Đổi mới: Cú hích và Trở ngại 

Khi nói tới sự đổi mới, sáng tạo, người ta thường nghĩ tới những cái tên như Apple, Tesla, Alphabet, Microsoft… Vì sao các doanh nghiệp này làm được những điều mà rất nhiều doanh nghiệp khác khát khao? Trong suốt quá trình nghiên cứu của mình, nhóm tác giả của BEANs nhận thấy rằng những tổ chức đổi mới nhất thông thường thể hiện năm hành vi chính: 

• Họ cho rằng luôn có cách tốt hơn để làm mọi thứ. 
• Họ tập trung vào việc hiểu sâu sắc nhu cầu và mong muốn của khách hàng, dù được nói ra hay không. 
• Họ hợp tác một cách cởi mở cả trong nội bộ lẫn bên ngoài.  
• Họ nhận ra rằng muốn thành công phải sẵn sàng thử – sai
• Họ trao quyền cho nhân viên, khuyến khích những suy nghĩ táo bạo, sẵn sàng lắng nghe ý kiến trái chiều và tìm kiếm nguồn lực cần thiết.

Trong khi đó, những trở ngại cản trở sự đổi mới cũng được nhận diện, bao gồm thiếu thời gian (các nhà lãnh đạo quá bận rộn để dành thời gian cho việc nghĩ mới, làm mới) hay làm khác đi những gì đang ổn chỉ tiêu tốn thêm chi phí mà chưa chắc đã đạt được ích lợi gì. Họ cũng thiếu kỹ năng đổi mới, thiếu cơ sở hạ tầng để biến ý tưởng thành hiện thực. Nhưng trở ngại lớn nhất là sự trì trệ của tổ chức. Nếu không giải quyết sự trì trệ thì việc nỗ lực loại bỏ các trở ngại khác cũng sẽ không thành công. 

Cho nhân viên thêm thời gian trong một môi trường bị ách tắc bởi sự trì trệ thì họ sẽ vẫn làm mọi thứ theo cách cũ, một cách chậm rãi, từ tốn hơn. Những kỹ năng mới cũng sẽ trở nên lãng phí nếu chúng không phù hợp với các thói quen hiện tại. Sẽ không thể tạo nên những điều khác biệt nếu sức ì của tổ chức quá lớn. 

Mỗi thành tố của BEANs sẽ là một giải pháp để đối phó với những điều này.

Hiều về BEANs

BEANs là viết tắt của các cụm từ Behavior Enablers (Công cụ hỗ trợ hành vi) – Artifacts (Tạo tác) – Nudges (Cú hích). Cụ thể: 

• Công cụ hỗ trợ hành vi: Công cụ hoặc quy trình giúp nhân viên làm nên những điều khác biệt một cách dễ dàng hơn. Ví dụ, mô hình làm việc linh hoạt hay phần mềm hỗ trợ sáng tạo.
• Tạo tác: Những thứ có thể nhìn thấy và chạm vào nhằm hỗ trợ hành vi mới, như không gian văn phòng mở, bảng ghi ý tưởng hoặc các công cụ tương tác.
• Cú hích: Thúc đẩy sự đổi mới thông qua các gợi ý và củng cố gián tiếp, như nhắc nhở thường xuyên hay khen thưởng để khuyến khích hành vi đổi mới.

BEANs được áp dụng tại ngân hàng lớn nhất Đông Nam Á DBS như thế nào?

Trước khi được biết đến là “ngân hàng số tốt nhất thế giới”, DBS đã từng là một trong những ngân hàng làm ăn bết bát nhất. Hành trình chuyển mình của DBS được ghi dấu bởi rất nhiều hoạt động, mà điểm cốt yếu là kích thích những cải tiến, sáng tạo để tạo lợi thế chiến lược. Và BEANs đầu tiên đã được DBS áp dụng, với tên gọi là MOJO.

MOJO được triển khai từ năm 2016, tại trụ sở của DBS ở Singapore, nhằm xóa bỏ những cuộc họp trì trệ, không hiệu quả. MO (Meeting Owner) là chủ nhân của cuộc họp, chịu trách nhiệm về chương trình cuộc họp, bắt đầu và kết thúc đúng giờ, đồng thời đảm bảo mọi người tham dự có quyền phát biểu ngang nhau. Còn JO (Joyful Observer) là quan sát viên vui vẻ, giúp cuộc họp diễn ra trôi chảy và khuyến khích sự tham gia rộng rãi. 

Sau khi triển khai MOJO, tính đến nay, DBS đã tiết kiệm được khoảng 500.000 giờ làm việc của nhân viên. Hiệu quả của các cuộc họp cũng tăng gấp đôi và thú vị hơn trước.

Chìa khóa thành công của BEANs

Dựa trên những nghiên cứu của các học giả nổi tiếng như Daniel Kahneman với cuốn sách Thinking Fast and Slow (Tư duy nhanh và chậm), Charles Duhigg với cuốn sách The Power of Habit (Sức mạnh của thói quen), Richard Thaler và Cass Sunstein với cuốn Nudge (Cú hích); Chip và Dan Heath với cuốn Switch (Thay đổi) cũng như các cuộc thử nghiệm tại nhiều tổ chức, nhóm tác giả của công thức BEANs đã chỉ ra rằng để áp dụng BEANs thành công cần:

• Sự đơn giản: Các hoạt động càng dễ thực hiện, dễ ghi nhớ sẽ càng được áp dụng nhanh chóng hơn.
• Sự vui vẻ: Khi một hoạt động thú vị và có tính xã hội sẽ tự thu hút mọi người thực hiện, thay vì việc các nhà tổ chức phải cố gắng kêu gọi nhân viên tham gia.
• Có thể theo dõi: Cần có một cơ chế cụ thể, rõ ràng để đo lường kết quả của hoạt động.
• Tính thực tiễn: Các BEANs tốt nhất được tích hợp mượt mà vào các cuộc họp và quy trình hiện tại mà không đòi hỏi sự thay đổi lớn hoặc các thói quen hoàn toàn mới.
• Cần được củng cố thêm: Bằng những lời nhắc vật lý (như poster treo tường, áp phích…) và lời nhắc số (như các ứng dụng, công cụ thông minh) để nhân viên tiếp tục thực hành các thói quen mới.
• Nhất quán về tổ chức: Hãy đánh giá, khen thưởng… dựa trên BEANs để tạo nên tính nhất quán. 

Tất cả những yếu tố này đều có trong MOJO. 

Một ví dụ khác về BEANs của DBS là học bổng GANDALF. Nếu như trong bộ phim nổi tiếng Chúa tể của những chiếc nhẫn, Gandalf là tên của một vị phù thủy quyền năng, luôn sẵn sàng giúp đỡ cộng đồng thì ở DBS, GANDALF là từ viết tắt của Google, Amazon, Netflix, DBS, Apple, LinkedIn và Facebook. DBS mong muốn xây dựng và phát triển ngân hàng như một công ty công nghệ, đặc biệt là học hỏi những thành tựu, tinh hoa xuất sắc nhất ở những công ty, tập đoàn công nghệ lớn trên thế giới để phục vụ khách hàng. Trong quá trình xây dựng văn hóa học tập, học bổng GANDALF đã ra đời. 

Theo đó, DBS khuyến khích mọi nhân viên nộp đơn để nhận được 1000 S$ (khoảng 740 USD) để đầu tư cho một dự án do họ lựa chọn. Điều kiện duy nhất là người chiến thắng phải chia sẻ lại những gì họ đã khám phá được trong quá trình thực hiện dự án cho đồng nghiệp của mình. 

Tính đến mùa thu năm 2019, ngân hàng đã cấp hơn 100 học bổng trong các lĩnh vực từ trí tuệ nhân tạo đến kể chuyện cho các quản lý. Trung bình, mỗi người nhận học bổng đã giảng dạy lại cho gần 300 người. DBS cũng đã ghi hình nhiều buổi chia sẻ này và đăng lên kênh trực tuyến, đi kèm các bài viết liên quan và thông tin của dự án, thu hút hơn 10.000 lượt xem. Ngân hàng ước tính rằng mỗi đô la chi tiêu vào các học bổng có tác động tích cực tới nhân viên gấp 30 lần so với một đô la chi tiêu vào đào tạo truyền thống.

Đừng để “Innovation” thành “Innoganda”

Innoganda là từ mới, được ghép từ “innovation propaganda”, nghĩa là tuyên truyền đổi mới. Nếu doanh nghiệp chỉ đưa ra những thông điệp sáo rỗng mà không đi vào hoạt động thực tiễn thì sẽ không thể khơi dậy được tinh thần đổi mới, sáng tạo trong doanh nghiệp.

Ví dụ điển hình về Innoganda là câu chuyện về một doanh nghiệp xã hội ở Campuchia, được Scott D. Anthony, một trong bốn tác giả của BEANs chứng kiến và chia sẻ lại. Theo đó, doanh nghiệp này tuyển dụng hàng ngàn nghệ nhân nghèo để sản xuất quần áo, điêu khắc tượng và nhiều sản phẩm khác. Một trang trại tằm liên kết với doanh nghiệp đã đặt một chiếc hộp màu xanh dương và kêu gọi nhân viên để lại phản hồi và ý tưởng “cho bạn, cho đồng nghiệp của bạn và cho sự an lành của bạn” vào hộp. Tuy nghe có vẻ rất truyền cảm hứng nhưng thực tế hoạt động này không hề hiệu quả. Ngày qua ngày, chiếc hộp vẫn nằm ở đó với cái ổ khóa gỉ sét. Dường như chưa từng có ai mở ra. Rõ ràng hoạt động này chỉ là “innoganda” chứ không phải “innovation”.

Ngay cả BEANs tốt nhất cũng có thể trở thành innoganda nếu không có sự hỗ trợ đúng đắn. Khi DBS bắt đầu hành trình chuyển đổi của mình, rất nhiều nhân viên, đặc biệt là các lãnh đạo đều tin rằng đổi mới là lĩnh vực của các nhà khoa học và những người sáng tạo chứ không phải việc của họ. Và thế là một nhóm người DBS được giao nhiệm vụ khuyến khích thay đổi văn hóa đã vào cuộc, phát động các chương trình đào tạo về cách thức đổi mới, sáng tạo. 

Trong vòng 1 tuần, họ tổ chức những buổi đào tạo liên tục về các khái niệm kỹ thuật số kèm cuộc thi hackathon nhằm khuyến khích mọi người tạo ra những ý tưởng, ứng dụng giúp giải quyết các vấn đề kinh doanh thực tế. Vào buổi chiều cuối cùng của chiến dịch, các ý tưởng được trình bày cho CEO. Việc các giám đốc điều hành trải nghiệm tư duy và hành vi mới mà công ty muốn thúc đẩy đã giúp các chương trình được triển khai trở nên thực tế, chân thực. 

Khi các BEANs đã được ươm mầm và chứng minh giá trị của chúng theo những cách trực tiếp, mang lại lợi ích cho nhân viên và tổ chức, chúng sẽ được chấp nhận. Hiện tại, nhân viên DBS không còn đón nhận các BEANs mới với sự nghi ngờ hay chế nhạo nữa, mà là sự tò mò và sẵn sàng hưởng ứng. 

Một số case study điển hình áp dụng BEANs thành công

• Adobe khuyến khích nhân viên đăng ký để nhận một “kickbox” màu đỏ chứa chương trình đào tạo đổi mới do-it-yourself. Chương trình bao gồm các bài tập để thực hiện, danh sách những điều nên làm để  phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ mới, thuyết trình chúng để áp dụng và quản lý.
• Tập đoàn lớn nhất Ấn Độ Tata tổ chức giải thưởng thường niên nhằm tôn vinh những thành tựu đổi mới mang tên “Dám thử”. 
• Spotify xây dựng một “bức tường thất bại”, nơi công khai tôn vinh những thất bại của dự án nhằm thúc đẩy nhân viên dám thử – sai.
• “Gã khổng lồ” công nghệ quản lý dự án Atlassian yêu cầu các nhóm trước khi bắt đầu một dự án phải gặp nhau để thảo luận xem dự án có thể thất bại như thế nào, bỏ phiếu để đánh giá mức độ nghiêm trọng của rủi ro, phân công từng người trở thành “chủ sở hữu” của các rủi ro để chịu trách nhiệm và lập kế hoạch giảm thiểu các mối đe dọa.
• Công ty dược phẩm hàng đầu thế giới Boehringer Ingelheim tạo một trang web để ghép ngẫu nhiên nhân viên của mình vào cùng bàn ăn trưa. Qua đó, giúp các nhân viên cởi mở giao lưu và hợp tác.

Khi còn là những đứa trẻ, ai cũng tràn đầy tính hiếu kỳ và tinh thần sáng tạo. Lớn lên, những khuôn mẫu sẵn có đã áp chế điều này. Việc của người lãnh đạo là “đưa tinh thần trẻ trung đó trở lại cuộc sống”. BEANs là một cách hiệu quả để làm việc đó, giúp tổ chức phá vỡ rào cản, kích hoạt đổi mới.

(Nguồn: Harvard Business Review)