Cách Apple duy trì đổi mới trong tổ chức
Apple vốn được biết đến với những đổi mới về phần cứng, phần mềm và dịch vụ. Nhờ đó, công ty tăng từ 8.000 nhân viên với doanh thu 7 tỷ đô vào năm 1997 khi Steve Jobs quay trở lại, lên tới 137.000 nhân viên và doanh thu 260 tỷ đô vào năm 2019. Đằng sau thành công đó là cấu trúc tổ chức và mô hình lãnh đạo thông minh.
Xây dựng mô hình tổ chức chia theo chức năng
Sứ mệnh của Apple là tạo ra các sản phẩm để đời sống hàng ngày của mọi người trở nên phong phú. Đó không chỉ là việc tạo ra các sản phẩm mới như iPhone hay Apple Watch mà bao gồm cả duy trì đổi mới, nâng cấp các sản phẩm hiện tại. Iphone chính là sản phẩm tượng trưng cho cam kết liên tục đổi mới của Apple. Trong sự kiện ra mắt iPhone vào năm 2007, Steve Jobs chỉ nhắc đến camera trong vòng 6 giây. Nhưng kể từ đó, công nghệ camera của iPhone ngày càng phát triển và cải tiến liên tục: chụp ảnh HDR (2010), ảnh panorama (2012), đèn flash True Tone (2013), chế độ chống rung quang học (2015), camera kép (2016), chế độ chân dung (2016), ánh sáng chân dung (2017), chế độ ban đêm (2019)…
Để duy trì động lực đổi mới, Apple áp dụng mô hình tổ chức theo chức năng. Những người có kinh nghiệm, chuyên môn cao về một lĩnh vực nhất định sẽ có quyền quyết định với các nhiệm vụ ở lĩnh vực đó. Nguyên tắc này dựa trên quan điểm: Thứ nhất là Apple hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi có sự thay đổi, đột phá công nghệ lớn, do đó cần khả năng phán đoán và trực giác của những người có chuyên môn cao. Trước khi ra mắt sản phẩm trên thị trường, công ty sẽ phải đặt cược vào những thử nghiệm công nghệ mà họ tin là thành công. Và khả năng “ván cược” sẽ thành công cao hơn nếu được kiểm duyệt từ các chuyên gia kỹ thuật thay vì những nhà điều hành chung của tổ chức.
Thứ hai, nếu Apple coi lợi nhuận ngắn hạn là tiêu chí đầu tiên để đánh giá các khoản đầu tư thì họ sẽ khó thực hiện cam kết mang lại sản phẩm tốt nhất người dùng. Ở Apple, các quản lý R&D được khuyến khích đặt lợi ích của người dùng lên trước chi phí. Việc khen thưởng dựa trên hiệu suất của toàn công ty thay vì chi phí hoặc doanh thu của sản phẩm cụ thể. Do đó họ sẽ phần nào thoát khỏi áp lực tài chính ngắn hạn khi đưa ra các quyết định về sản phẩm. Đồng thời bộ phận tài chính, kinh doanh và bộ phận kỹ thuật hoạt động độc lập. Bên tài chính không được tham gia vào các cuộc họp về lộ trình sản phẩm hay bộ phận kỹ thuật không đưa ra các quyết định liên quan đến giá cả.
Điển hình như khi ra mắt ống kính kép với chế độ chụp ảnh chân dung trên iPhone 7 Plus vào năm 2016, nhóm nghiên cứu của Paul Hubel đã đánh cược với rủi ro người dùng có thể không trả khoản phí cao hơn cho một chiếc camera như vậy. Họ có thể đánh mất sự tín nhiệm cho những lần đề xuất nâng cấp sắp tới. Nhưng khi người quản lý là người có chuyên môn, đặt trải nghiệm của người dùng lên trên hết, họ đã thành công và tạo ra sự khác biệt vượt trội. Camera trở thành chi tiết nổi bật nhất của iPhone 7 plus và thành công đó đã nâng cao danh tiếng của nhóm.
Steve Jobs thay đổi mô hình của Apple phân chia theo chức năng, với niềm tin những người có chuyên môn và kinh nghiệm nhất trong một lĩnh vực sẽ có quyền quyết định đối với lĩnh vực đó.
Đặc điểm của lãnh đạo theo mô hình chức năng
Chuyên môn sâu
Apple không phải công ty mà các giám đốc giám sát các giám đốc mà đây là nơi các chuyên gia dẫn dắt các chuyên gia. Đào tạo một chuyên gia để quản lý sẽ dễ dàng hơn đào tạo một quản lý để trở thành chuyên gia. Tại Apple, các chuyên gia phần cứng sẽ quản lý phần cứng, các chuyên gia phần mềm sẽ quản lý phần mềm. Trong mỗi bộ phận cũng phân chia nhỏ hơn theo chuyên môn với cách tiếp cận tương tự. Apple tin rằng nhân tài đẳng cấp thế giới sẽ muốn làm việc cùng những người cùng chuyên môn có khả năng tương tự. Giống như trong đội thi đấu thể thao, các thành viên có thể học hỏi, chơi cùng những người giỏi nhất.
Chẳng hạn, Apple có đội ngũ hơn 600 chuyên gia về công nghệ phần cứng camera cùng làm việc trong một nhóm. Bởi các thiết bị iPhone, iPad, laptop hay máy tính đều có camera nên khả năng giải quyết vấn đề, tạo ra cải tiến, đổi mới sẽ hạn chế nếu Apple phân chia nhiều nhóm kinh doanh khác nhau.
Nếu Apple tổ chức theo đơn vị kinh doanh, các chuyên gia này sẽ bị phân tán ra làm việc cho các dòng sản phẩm khác nhau.
Chú ý chi tiết
Một nguyên tắc được nhấn mạnh ở Apple là “Lãnh đạo cần hiểu biết chi tiết hoạt động ở ba cấp trở xuống” bởi đó là điều cần thiết để việc ra quyết định đa chức năng nhanh chóng và hiệu quả. Nếu nhà quản lý tham dự cuộc họp mang tính quyết định nhưng không chắc chắn về hành động của họ, quyết định đó phải đưa ra mà không bao gồm các chi tiết hoặc phải hoãn lại.
Hãy nhìn cách những nhà quản lý của Apple chú ý đến độ cong của các góc bo trên sản phẩm. Thông thường phương pháp để làm góc bo là dùng cung tròn nối các cạnh vuông góc của hình chữ nhật. Cách này tạo ra góc chuyển đột ngột từ đường thẳng sang đường cong. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo của Apple sử dụng đường cong liên tục, được gọi là hình “squircle”, kết hợp hình tròn và hình vuông để tạo đường nối mượt mà. Sử dụng thiết kế phần cứng kiểu mới như vậy sẽ giảm hiện tượng phản xạ ánh sáng. Sự khác biệt rất nhỏ và việc thực thi không chỉ đơn giản nằm ở công thức toán học phức tạp. Điều này đòi hỏi cam kết của lãnh đạo trong việc đảm bảo độ chính xác cho hàng triệu chiếc iPhone và các sản phẩm khác.
Góc bo của iPhone được tính toán thiết kế cẩn thận để giảm hiện tượng phản xạ ánh sáng.
Các nhà lãnh đạo là chuyên gia trong lĩnh vực và có thể đào sâu vào chi tiết sẽ tác động lớn đến cách Apple vận hành. Họ biết cách thúc đẩy, xem xét, “đánh hơi” được vấn đề. Họ biết chi tiết nào là quan trọng và điểm nào cần chú tâm hơn. Nhiều nhân viên tại Apple cho rằng làm việc với các chuyên gia như vậy sẽ đưa ra chỉ dẫn, cố vấn tốt hơn các quản lý thông thường. Và tất cả sẽ cùng nhau đạt được công việc xuất sắc nhất trong lĩnh vực lựa chọn của họ.
Phản biện mang tính hợp tác
Apple có hàng trăm nhóm chuyên gia và đôi khi chỉ một chi tiết quan trọng cũng cần đến đóng góp của hàng chục nhóm trong đó. “Chìa khóa” để Apple phát triển và phân phối những sản phẩm đòi hỏi cộng tác chặt chẽ cao là ở những phản hồi mang tính hợp tác. Không có một bộ phận nào hoàn toàn chịu trách nhiệm về một sản phẩm hoặc dịch vụ nên sự phối hợp chéo giữa các chức năng rất quan trọng.
Với quy mô và phạm vi hoạt động của Apple, đội ngũ thực thi chỉ có thể giải quyết một số vấn đề, đồng thời mối quan hệ đồng cấp không hòa thuận của các cán bộ cấp cao có thể phá hủy các dự án. Do đó lãnh đạo không phải là những người không chỉ giỏi về chuyên môn mà cần khả năng cộng tác tốt.
Điều này không có nghĩa ngăn cản mọi người bày tỏ quan điểm cá nhân. Các nhà lãnh đạo được kỳ vọng là những người có quan điểm mạnh mẽ, có cơ sở nhưng cũng sẵn sàng thay đổi ý kiến khi người khác đưa ra lập luận rõ ràng. Đó phải là những người hiểu rõ văn hóa, giá trị, sứ mệnh của Apple và tách biệt được điều đúng với điều khó, không để những khó khăn ngăn cản họ lựa chọn quyết định.
Sự phát triển của chế độ chân dung iPhone là minh chứng cho thấy sự cẩn trọng đến từng chi tiết của lãnh đạo, cuộc tranh luận căng thẳng giữa các nhóm và sức mạnh của sứ mệnh chung. Vào năm 2009, một nhân viên tại Apple đưa ra ý tưởng kết hợp chụp ảnh chân dung với hiệu ứng bokeh – một trong những kỹ thuật khó nhất của nhiếp ảnh. Ở thời điểm đó, chỉ những ống kính đơn đắt tiền mới có thể chụp những bức như vậy, tuy nhiên, nhân viên đó tin rằng tính năng này hoàn toàn có thể áp dụng với ống kính kép kết hợp những kỹ thuật chụp ảnh tính toán chi tiết, tiên tiến. Và ý tưởng đó hoàn toàn đồng nhất với sứ mệnh của nhóm phụ trách camera là “Thêm nhiều người chụp nhiều bức ảnh đẹp hơn”.
Tuy nhiên khi triển khai ý tưởng đó, nhóm gặp không ít lần thất bại khi thiết bị không phân biệt được đối tượng trung tâm với hậu cảnh. Chẳng hạn khi chụp một người đứng sau tấm lưới, chỉ phần lưới ở khuôn mặt được lấy nét trong khi phần lưới xung quanh khác bị mờ. Có ý kiến nói rằng những chi tiết đó không quá trọng và hiếm xảy ra. Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu vẫn thay đổi để đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật. ông Paul Hubel – Giám đốc kỹ thuật camera đã mời nhóm thiết kế và marketing cùng tham gia để lắng nghe thêm những quan điểm khác nhau. Đồng thời thu thập bức ảnh chân dung từ các nhiếp ảnh gia hàng đầu để đánh giá tiêu chuẩn về bức chân dung đẹp.
Cuộc tranh luận mang tính hợp tác từ nhiều bộ phận với các ý kiến trái chiều đều hướng đến mục tiêu đưa ra giải pháp tốt nhất. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải cởi mở với các ý kiến và truyền cảm hứng đến các bộ phận cùng đóng góp để đạt được mục tiêu của họ.
Vân Anh (Lược dịch theo HBR)
Bài đọc thêm:
![[VNG Case Study] Công thức để tạo ra nơi làm việc lý tưởng là từ Trải Nghiệm Nhân Viên](https://bluec.vn/wp-content/uploads/2023/05/Anh-bia-wordpress-500x300.png)