Thay đổi văn hóa doanh nghiệp thông qua phát triển kỹ năng

Dưới đây là những thông tin hữu ích và các hướng dẫn quan trọng đến từ Per Hugonder – cố vấn chiến lược về đổi mới và văn hóa tổ chức, giáo sư Trường Kinh doanh Quốc tế Hult, về việc áp dụng phương pháp tiếp cận kỹ năng để thay đổi văn hóa. 

Thay đổi văn hóa dựa trên tiếp cận kỹ năng & 2 căn cứ quan trọng 

Trước những thay đổi của môi trường kinh doanh, một số doanh nghiệp lựa chọn thay đổi văn hóa để thích ứng với hoàn cảnh mới. Tuy nhiên, nhiều dự án văn hóa không tạo ra tác động tích cực tới nhân viên, cũng như không tạo ra sự chuyển đổi, ngay cả khi đã tiêu tốn nhiều thời gian và nguồn lực. 

Khác với hầu hết các sáng kiến ​​văn hóa khác, cách tiếp cận thông qua kỹ năng có thể đưa văn hóa mới vào bên trong tổ chức hiệu quả hơn. Cách tiếp cận này đặc biệt hiệu quả trong việc phát triển các kỹ năng mềm, ví dụ như khả năng thấu hiểu và biết đặt mình vào vị trí, quan điểm của người khác. Từ đó tạo ra một môi trường an toàn, nơi mọi người có thể thoải mái chia sẻ quan điểm, ý tưởng và các thông tin đa chiều. 

Điều quan trọng nhất trong việc thay đổi văn hóa dựa vào kỹ năng là phải nhanh chóng gắn các kỹ năng mềm vừa có được với các thành quả và những thay đổi tích cực khi đối diện với khó khăn, thách thức. SEB, Tập đoàn Dịch vụ Tài chính hàng đầu Bắc Âu cũng đã áp dụng và thành công với cách làm này. 

SEB đã thực hiện một chương trình thay đổi văn hóa tập trung vào việc học tập và vận dụng các kỹ năng để ứng phó với các thách thức trong thực tế kinh doanh của họ. Các thành viên trong nhóm đầu tiên tham gia chương trình đào tạo tại SEB cho biết: những chiến lược được huấn luyện trong khóa đào tạo đã giúp họ vượt qua thách thức lớn mà họ phải vật lộn trong nhiều năm.

Một nhóm khác chia sẻ, khóa đào tạo đã giúp tăng tỷ lệ thu hút khách hàng và thị phần. “Kết quả đến nhanh hơn chúng tôi mong đợi… các quyết định được đưa ra nhanh chóng và hiệu quả hơn đối với những vấn đề tồn tại trong một thời gian dài. Chúng tôi có thể giải quyết chúng tương đối nhanh chóng”, một thành viên ở cấp điều hành của SEB cho biết. 

Việc thay đổi văn hóa thông qua tiếp cận kỹ năng dựa trên hai mô hình quan trọng. Thứ nhất là mô hình 3 cấp độ văn hóa của Edgar Schein, trong đó văn hóa được xây dựng dựa trên nền tảng của các “giả định căn bản”, bao gồm các niềm tin, suy nghĩ, cảm nhận trong tiềm thức, những điều thúc đẩy thành công khi đứng trước thách thức trong bối cảnh cụ thể của tổ chức. Những “giả định căn bản” (nguồn gốc cuối cùng của các giá trị và hành động) đã ăn sâu vào tâm trí nhân viên đến mức họ sẽ hành xử theo mà không cần suy xét kỹ càng. Do đó, để thay đổi văn hóa doanh nghiệp cần phải tạo ra những giả định mới.

Căn cứ thứ hai dựa trên lý thuyết mà Giáo sư Nelson Repenning (Trường Quản lý MIT Sloan, Mỹ) gọi là “bẫy năng lực”, khi các tổ chức không triển khai những điều mới dù nó đã được chứng minh là sẽ đem lại kết quả tích cực. Nguyên do đến từ sự chậm trễ trong việc nhìn thấy kết trong quá trình triển khai những cái mới (cách làm mới, cơ hội mới, ý tưởng mới…). 

Việc đầu tư thời gian, nguồn lực với mức độ tập trung cao cho cái mới nhưng không nhìn thấy kết quả rõ ràng, nhanh chóng có thể khiến nhân viên có xu hướng quay lại cách làm cũ, trước khi nhận ra tiềm năng của những thay đổi mới. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp rút ngắn được chu trình phản hồi, giúp nhân viên nhanh chóng thấy được kết quả tích cực, thì họ sẽ đồng tình trong việc áp dụng kỹ năng mới. 

Lý do thất bại của các sáng kiến thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Đưa ra giá trị mới nhưng không xây dựng được niềm tin và các giả định mới

 Một trong những sáng kiến thay đổi văn hóa mà các doanh nghiệp đang áp dụng đó là tổ chức các buổi hội thảo, ở đó nhân viên sẽ tham gia thảo luận về các giá trị và hành vi mới. 

Theo mô hình của Edgar Schein, việc giới thiệu các giá trị mới không thực sự hiệu quả, nếu các “giả định căn bản” (những niềm tin, suy nghĩ, cảm nhận trong tiềm thức thúc đẩy thúc đẩy hành vi thực tế) vẫn như cũ. Mặt khác, chỉ dừng lại ở việc đưa ra các giá trị mới hiếm khi tạo ra sự thay đổi về văn hóa; trái lại còn dễ mắc vào bẫy năng lực. Cái giá phải trả là không nhỏ khi hàng trăm nhân viên phải tạm dừng công việc trong vài giờ mà không tạo ra tác động ngay lập tức đến hiệu suất làm việc. 

Ngược lại, phương pháp tiếp cận dựa trên kỹ năng bắt đầu bằng cách giúp một nhóm nhỏ sử dụng các kỹ năng mới để giải quyết những thách thức trong thực tế công việc tại công ty. Thông qua các giải pháp tập trung và mạnh mẽ, nhân viên dễ dàng nhìn thấy tác động của các kỹ năng mới đối với các thành công mà họ vừa đạt được. Từ đó, giúp các cá nhân thay đổi giả định của họ về việc áp dụng những kỹ năng mới trong công việc hàng ngày. Đó cũng chính là kết quả của việc áp dụng các yếu tố văn hóa mới mang lại.

Khi các kỹ năng được chứng minh là đã đem lại hiệu quả, mọi người sẽ bắt đầu tin và muốn sử dụng chúng để đạt được kết quả tương tự đối với những thách thức của chính họ. Dần dần, các kỹ năng này trở thành cách thức thường xuyên được sử dụng trong quá trình làm việc.

Để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp, hãy tập trung vào những kỹ năng sẽ tạo ra sự khác biệt lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong chương trình thay đổi văn hóa của mình, SEB đã lựa chọn tập trung vào việc tạo ra bầu không khí, tâm lý an toàn, đồng cảm, lắng nghe; vì những kỹ năng này không chỉ hỗ trợ cho việc ra quyết định, đổi mới mà còn hỗ trợ hợp tác, làm việc nhóm và hòa nhập.

Thử nghiệm nửa vời

Khi được giới thiệu quá ngắn gọn, ngay cả những năng lực tốt nhất cũng có thể bị đánh giá sai lầm. Việc tổ chức các buổi hội thảo ngắn giống như việc chỉ nhúng ngón chân vào mặt nước và tưởng rằng mình đã biết hết về hồ bơi. Nhưng thực tế khi chưa nhảy xuống nước thì không thể cảm nhận được cảm giác bơi lội trong làn nước là như thế nào. 

Việc thay đổi văn hóa cũng vậy. Mọi người thường lầm tưởng họ đã hiểu và có thể áp dụng các kỹ năng mới chỉ sau một buổi học, nhưng rõ ràng việc thay đổi thói quen và hành vi trong thực tế là một quá trình lâu dài và phức tạp hơn nhiều. Điều này làm cho các phương pháp thay đổi văn hóa phổ biến, ví dụ như việc tập trung vào việc đưa ra các giá trị và hành vi mới thông qua các hội thảo ngắn, trở nên không hiệu quả. 

Để thay đổi thực sự, mọi người cần học các kỹ năng mới và áp dụng chúng vào các thực tế, đi sâu vào nó một cách trọn vẹn. Khi có ai đó đã nhảy vào nước và học được cách bơi, họ sẽ là tấm gương giúp những người khác hiểu và biết được hồ bơi như thế nào. Do đó, cách tiếp cận dựa trên kỹ năng phụ thuộc vào việc tìm ra nhà lãnh đạo/quản lý/người dẫn dắt văn hóa đầu tiên – một nhà lãnh đạo tin rằng thời gian và nỗ lực dành ra để giúp nhóm của họ xây dựng các kỹ năng mới và áp dụng chúng vào thực tế sẽ thu được kết quả tích cực.

Khi có một nhóm trong tổ chức đã thành công trong việc sử dụng các kỹ năng mới và đạt được thành quả, mọi người trong tổ chức sẽ nhận ra và tin tưởng vào sức mạnh của các kỹ năng này đối với những thách thức cụ thể của tổ chức. Từ đó, nắm bắt sâu hơn các “giả định cơ bản”. Điều này sẽ tạo ra thêm nhiều thủ lĩnh văn hóa. Và họ chính là những nhân tố quan trọng trong quá trình chuẩn bị cho thay đổi văn hóa doanh nghiệp trên diện rộng, thông qua các câu chuyện thành công.

4 cách để thay đổi văn hóa dựa trên tiếp cận kỹ năng một cách hiệu quả

Đi vào chiều sâu, hơn là chiều rộng

Bạn không thể ngay lập tức áp dụng tất cả các kỹ năng mới cho toàn bộ nhân viên một cách hoàn hảo trong lần thử đầu tiên. Do đó, việc lên kế hoạch dài hơi là điều cần thiết, bắt đầu bằng việc phát triển dần dần các kỹ năng cá nhân cho một nhóm và tạo ra nhiều cơ hội để áp dụng các kỹ năng đó vào thực tiễn.

Để đạt được hiệu quả đáng kể, Per Hugonder gợi ý doanh nghiệp nên xây dựng một quy trình bao gồm ít nhất ba buổi hội thảo kéo dài cả ngày. Trong mỗi buổi đều có các cuộc trò chuyện được chuẩn bị sẵn nhằm giúp nhóm tiến bộ trong việc giải quyết các thách thức quan trọng của nhóm. Đồng thời, thực hành các kỹ năng và hành vi mới. Cách làm này mang đến cho người tham gia một số trải nghiệm liên quan đến việc sử dụng các kỹ năng để đạt được hiệu quả. Việc dành ra 3-4 ngày đối với đội ngũ quản lý là điều rất khó khăn, nên mỗi buổi hội thảo đều cần tập trung thúc đẩy giải quyết hiệu quả một thách thức cụ thể, trong chương trình nghị sự của nhóm. Điều này tạo ra một vòng phản hồi ngắn, giúp tránh được bẫy năng lực đồng thời tạo động lực cho sự thay đổi.

Bằng cách đi sâu vào một nhóm đầu tiên, SEB đã có sự tiến triển trước những thách thức quan trọng, khiến tất cả các thành viên trong nhóm (ngay cả những người ban đầu phản đối việc bỏ nhiều thời gian cho các hội thảo) đều nhận ra hiệu quả của nó vượt xa chi phí và công sức bỏ ra. Những kết quả này chính là chìa khóa tạo động lực cho sự thay đổi văn hóa và lan tỏa cách tiếp cận này cho các nhóm khác. 

Thử nghiệm bắt đầu từ các nhà lãnh đạo 

Thực tế cho thấy, không quá khó để thuyết phục mọi người đồng ý với các lợi ích của việc sẵn sàng tiếp nhận các quan điểm mới; cũng như việc thuyết phục ban quản lý cấp cao đồng ý cho phép đưa nó vào văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc thay đổi thói quen, hành vi và các quy trình hiện có để giải quyết những thách thức mang tính quyết định trong kinh doanh lại khó hơn rất nhiều. Đặc biệt, đối với những người đã sử dụng các hành vi cũ trong một thời gian dài. 

Qua hai thập kỷ thử nghiệm các phương pháp thay đổi văn hóa, Per Hugonder nhận ra: Ngay cả khi nhóm nhân viên trẻ có thể phản ứng tích cực trước những hướng dẫn chi tiết về thay đổi hành vi; thì không chắc điều này sẽ hiệu quả đối với nhóm lãnh đạo cấp cao, thậm chí họ thẳng thừng từ chối tham gia. 

Vì vậy, thay vì đưa ra các bản hướng dẫn cụ thể về hành vi, Per Hugonder mô tả lợi ích của việc sử dụng một kỹ năng cụ thể (ví dụ: kỹ năng tiếp nhận quan điểm của người khác). Những người tham gia sẽ được tự thử nghiệm các hành vi giúp họ tiếp nhận, đánh giá, phân tích quan điểm của người khác. Khi các bằng chứng đủ thuyết phục (cho họ thấy việc nhìn nhận quan điểm sẽ đưa ra những quyết định tốt hơn), hầu hết các giám đốc điều hành đều sẵn sàng thử nghiệm hành vi đó. Khi họ trải nghiệm và thấy được cách nó tạo ra bước tiến trước những thách thức khó nhằn, họ sẽ bắt đầu sử dụng hành vi đó nhiều hơn. 

Ngoài ra, cần chú ý, khi phát triển các kỹ năng mới, mỗi người sẽ có hành vi khác nhau cần phải thay đổi. Chẳng hạn, một số giám đốc điều hành cần lắng nghe nhiều hơn và nói ít hơn, trong khi những người khác cần tò mò hơn, đặt nhiều câu hỏi và nói nhiều hơn. Thật khó để dự đoán hành vi nào sẽ tạo ra thành công, vì vậy hãy cho phép mọi người khám phá và thử nghiệm cho đến khi họ tìm ra cách thực hành kỹ năng phù hợp với mình nhất.

Trước khi tiếp tục xây dựng các kỹ năng mới, các nhà lãnh đạo cần được trải qua quá trình phát triển chuyên sâu, giúp họ hiểu sâu những kỹ năng này và cung cấp các sự hỗ trợ cần thiết để họ có thể thúc đẩy thay đổi văn hóa doanh nghiệp. 

Kiên nhẫn chờ đợi sự thay đổi từ nhóm hoài nghi 

Những buổi hội thảo ngắn hạn hiếm khi có đủ thời gian để biến những người hoài nghi và chỉ trích thành những người ủng hộ. Vì vậy, đi vào chiều sâu là điều vô cùng cần thiết với nhóm nhân sự này. 

Để thay đổi họ hãy phát huy tối đa các thủ lĩnh văn hóa (họ không nhất thiết phải là người giữ chức vụ đứng đầu trong tổ chức, họ là những tấm gương tiêu biểu cho các giá trị văn hóa của tổ chức). Các thủ lĩnh văn hóa này chính là những nhân tố tích cực trong việc chia sẻ, thúc đẩy các kỹ năng và phương pháp thực hành mới cho các thành viên còn lại trong tổ chức, thậm chí háo hức thực hiện điều đó. Càng có nhiều tiếng nói đồng tình bên trong tổ chức, bạn càng có cơ hội tác động đến những giả định, niềm tin của mọi người nói chung và nhóm hoài nghi nói riêng. Từ đó, dần dần thay đổi văn hóa. 

Trong trường hợp của SEB, một cá nhân có ảnh hưởng lớn đã công khai đặt câu hỏi nghi ngờ về kết quả mà các kỹ năng mới mang lại. Nhưng giữa chừng, anh đã quyết định áp dụng các kỹ năng mới vào một vấn đề quan trọng đã cản trở tiến trình của chiến lược trong một thời gian dài. Sau khi trải nghiệm hiệu quả mà các kỹ năng mới mang lại, anh ấy đã trở thành người ủng hộ mạnh mẽ và lên tiếng cho phương pháp này. 

Một thành viên khác dù tin tưởng nhưng không thoải mái khi phải chia sẻ với người khác, sau khi đạt được kết quả tốt nhờ áp dụng các kỹ năng, cô đã thoải mái đứng trên sân khấu, trước đồng nghiệp để nói về những ví dụ thực tế, hết lòng chia sẻ cách áp dụng các kỹ năng để giải quyết những thách thức lớn. 

Mỗi câu chuyện cá nhân khi chia sẻ về cách áp dụng kỹ năng trong hoàn cảnh cụ thể của họ sẽ kết nối các kỹ năng với các thành tựu đạt được. Điều này đóng vai trò như một công cụ mạnh mẽ giúp sáng kiến ​​văn hóa được phổ biến đến những người khác trong tổ chức.

Để thực sự gây ảnh hưởng đến văn hóa, hãy hoãn lại kế hoạch triển khai bất cứ điều gì cho đến khi bạn có đủ bằng chứng về hiệu quả thành công mà các kỹ năng mới đem lại trong môi trường của bạn.

Áp dụng các kỹ năng vào thực tế càng sớm càng tốt

Để tránh rơi vào bẫy năng lực, hãy đảm bảo rằng các kỹ năng được áp dụng vào thực tiễn càng sớm càng tốt. Thay vì những cuộc trò chuyện dài dòng về các kỹ năng, hãy nhanh chóng đi vào thực hành, cho phép người tham gia trải nghiệm việc sử dụng các kỹ năng vào những thử thách trong công việc của chính họ.

Tại SEB, quy trình làm việc nhóm dựa trên kỹ năng bắt đầu bằng một cuộc họp được tổ chức bên ngoài. Trong vòng vài giờ, nhóm đã chọn ra một số vấn đề khó khăn phức tạp mà họ tin rằng sẽ ảnh hưởng đến thành công của tổ chức. Thông qua cuộc trò chuyện một cách có tổ chức, tận dụng việc sử dụng kỹ năng “nhìn nhận quan điểm” và tạo ra sự an toàn về mặt tâm lý, nhóm đã có những tiến triển trong việc ứng phó với những thách thức quan trọng.

Các thành viên trong nhóm sau khi rời khỏi cuộc họp đã bị ấn tượng bởi mức độ hiệu quả của các kỹ năng mới, cảm nhận được giá trị hiệu quả của buổi họp mang lại đủ để bù đắp cho khoảng thời gian công việc họ bỏ ra và có động lực để cải thiện hơn nữa các kỹ năng của mình.

Hãy hình dung việc học một kỹ năng mới giống như bơi lội hoặc đi xe đạp. Thường có một giai đoạn đầu bạn sẽ cảm thấy thất vọng trước khi bạn tìm ra cách giải quyết nó. Trong giai đoạn học tập này, bạn có xu hướng từ bỏ và quay lại làm mọi việc theo cách bạn đã quen làm. Để khắc phục, hãy tổ chức một loạt các buổi đào tạo kỹ năng ngắn nhưng với cường độ cao. Trong đó, người tham gia sẽ chia sẻ những tình huống gần đây mà họ đã áp dụng kỹ năng mới. Tiếp đó là hình dung một sự kiện trong tương lai, họ sẽ sử dụng kỹ năng đó như thế nào để tạo ra những kết quả tích cực.

Tại SEB, những buổi học hàng tuần này mang đến cho người tham gia trải nghiệm về sự tiến bộ, giúp họ vượt qua giai đoạn đầu đầy khó khăn của quá trình học tập. Khi kỹ năng của các thành viên trong nhóm được cải thiện, họ sẽ đưa ra những ví dụ ứng dụng thành công trong thực tế. Mỗi ví dụ như vậy sẽ củng cố mối liên hệ giữa các kỹ năng và kết quả đạt được. Dần dần giúp thay đổi các giả định cơ bản về kỹ năng của nhóm.

Để thay đổi văn hóa, bạn phải giúp mọi người đưa ra những giả định mới. Vì vậy, việc đưa ra những “bằng chứng” chứng minh một kỹ năng mới có hiệu quả trong thực tế của tổ chức là rất quan trọng. Để tạo ra bằng chứng như vậy, hãy tìm một nhà lãnh đạo cấp cao sẵn sàng dành thời gian đào tạo và áp dụng các kỹ năng mới cho nhóm của họ. Khi những câu chuyện thành công xuất hiện, chúng ta có thể sử dụng chúng để thu hút thêm nhiều lãnh đạo để tạo ra nhiều câu chuyện hơn nữa. “Chiến lược kéo” này tập trung vào việc chia sẻ những câu chuyện thành công, cùng với việc phổ biến rộng rãi chương trình đào tạo kỹ năng, sẽ giúp tạo ra một văn hóa hỗ trợ sự đổi mới và tạo ra sự chuyển đổi bên trong tổ chức.

Việt Hoa (Theo MIT Sloan Management Review)

Đọc thêm: 

Đổi mới văn hóa trong doanh nghiệp bắt đầu như thế nào?

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: Đừng bỏ qua 6 nguyên tắc