Văn hóa – sức mạnh bên trong của chuyển đổi

Một doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược, cơ cấu hay công nghệ trong một khoảng thời gian tương đối ngắn. Nhưng để hàng trăm, hàng nghìn con người cùng thay đổi cách suy nghĩ, ra quyết định và làm việc với nhau thường là một hành trình dài hơn. Đây cũng là lý do khiến văn hóa trở thành một phần quan trọng của chuyển đổi.

Chuyển đổi đang dần trở thành trạng thái thường trực của doanh nghiệp. Công nghệ thay đổi nhanh, kỳ vọng khách hàng ngày càng cao, mô hình kinh doanh liên tục được làm mới, trong khi lợi thế cạnh tranh khó duy trì lâu như trước. Trong bối cảnh đó, câu hỏi không còn đơn thuần là doanh nghiệp có cần thay đổi hay không, mà là làm thế nào để cả tổ chức có thể cùng chuyển động theo một hướng mới.

Phần hữu hình của chuyển đổi thường dễ nhận diện: một chiến lược mới được xác lập, cơ cấu được điều chỉnh, một nền tảng công nghệ được triển khai hay một quy trình mới được đưa vào vận hành. Tuy nhiên, phía sau những thay đổi ấy là một quá trình ít nhìn thấy hơn: con người hiểu sự thay đổi như thế nào, có tìm thấy vai trò của mình trong đó hay không và quan trọng hơn, họ có thực sự bắt đầu hành động theo một cách khác?

Đây là điểm phân biệt đáng lưu ý giữa change và transition. Change là những thay đổi có thể quan sát ở cấp độ tổ chức: chiến lược, mô hình, cơ cấu, hệ thống hay quy trình mới. Transition là quá trình diễn ra bên trong mỗi con người khi họ thích nghi với trạng thái mới, từ hiểu, chấp nhận đến điều chỉnh cách suy nghĩ và hành động. Hai quá trình diễn ra song song nhưng không nhất thiết cùng tốc độ.

Nếu change tạo ra một trạng thái mới của tổ chức, transition là hành trình giúp con người thực sự bước vào trạng thái đó. Và chính khoảng cách giữa hai quá trình này là nơi văn hóa có vai trò đặc biệt quan trọng.

Mỗi chiến lược mới đều đặt ra một yêu cầu mới đối với tổ chức
Khi chiến lược thay đổi, những yêu cầu đối với tổ chức cũng thay đổi theo. Tăng tốc tăng trưởng đòi hỏi tốc độ ra quyết định khác. Lấy khách hàng làm trung tâm đòi hỏi khả năng phối hợp vượt ra khỏi ranh giới chức năng. Đổi mới đòi hỏi không gian cho thử nghiệm và học hỏi. Một mô hình kinh doanh mới cũng có thể kéo theo những yêu cầu mới về năng lực, vai trò lãnh đạo và cách các đội ngũ làm việc với nhau.

Vì vậy, bên cạnh câu hỏi “Chiến lược của chúng ta trong giai đoạn tới là gì?”, một câu hỏi khác ngày càng trở nên quan trọng: “Để thực thi chiến lược ấy, tổ chức cần phát triển những cách thức làm việc nào?”

Đây là điểm mà văn hóa và chuyển đổi gặp nhau. Văn hóa không chỉ nói về những giá trị doanh nghiệp tin tưởng. Ở một tầng thực tế hơn, văn hóa tạo ra một hệ quy chiếu chung cho cách con người ra quyết định, phối hợp và hành động trong những tình huống mà quy trình không thể quy định hết.

Khi tốc độ và sự chắc chắn cùng được đặt lên bàn cân, tổ chức sẽ lựa chọn thế nào? Khi mục tiêu của một đơn vị và kết quả chung chưa hoàn toàn trùng nhau, điều gì được ưu tiên? Khi một vấn đề nằm giữa hai phòng ban, ai sẽ chủ động đứng ra giải quyết? Khi một ý tưởng mới có khả năng chưa thành công ngay, tổ chức phản ứng bằng kiểm soát hay bằng học hỏi?

Những lựa chọn như vậy diễn ra mỗi ngày và dần định hình cách một tổ chức thực sự vận hành.
Theo nghĩa đó, văn hóa không phải một chương trình đứng bên cạnh chiến lược. Chiến lược xác định nơi doanh nghiệp muốn đến; văn hóa góp phần định hình cách cả tổ chức cùng đi tới đó.

Từ “văn hóa chúng ta là gì” đến “văn hóa cần hỗ trợ điều gì”

Khi đặt văn hóa trong bối cảnh chuyển đổi, điểm xuất phát cũng cần khác đi. Thay vì bắt đầu bằng việc lựa chọn một vài từ khóa để mô tả doanh nghiệp, câu hỏi quan trọng hơn là: tổ chức cần tiếp tục phát huy điều gì, cần điều chỉnh điều gì và cần hình thành thêm những năng lực nào để đáp ứng yêu cầu của tương lai?

Cách tiếp cận này cũng giúp giải quyết một nghịch lý thường gặp. Không phải tất cả những gì thuộc về “văn hóa cũ” đều cần thay đổi. Nhiều giá trị, niềm tin và cách làm đã giúp một tổ chức đi qua nhiều giai đoạn phát triển chính là nền tảng cần được bảo tồn. Chuyển đổi văn hóa vì thế không đồng nghĩa với phủ định quá khứ để xây dựng một điều hoàn toàn mới.

Bài toán khó hơn là nhận diện đúng những gì cần được giữ lại, những gì cần được phát triển thêm và những chuyển dịch nào thực sự có ý nghĩa đối với chiến lược.

Đây cũng là điều chúng tôi ngày càng nhận thấy rõ qua các dự án mình có cơ hội tham gia: văn hóa khó có thể được “thiết kế” từ bên ngoài rồi đưa vào tổ chức. Vai trò của tư vấn, ở mức tốt nhất, có lẽ là giúp doanh nghiệp nhìn rõ hơn chính mình, kết nối những điều đã tạo nên tổ chức với khát vọng tương lai và cùng gọi tên những chuyển dịch cần thiết.

SHS: Đặt bài toán văn hóa song hành với khát vọng phát triển

Một trường hợp gần đây mà Blue C có cơ hội đồng hành là SHS.

Ngành chứng khoán đang bước vào một giai đoạn phát triển với nhiều chuyển động về công nghệ, cạnh tranh, tốc độ thị trường, kỳ vọng khách hàng và mô hình dịch vụ tài chính. Song song với đó, SHS xác lập khát vọng phát triển đến năm 2030. Bài toán đặt ra vì thế không chỉ nằm ở định hướng kinh doanh, mà còn ở sự chủ động của SHS trong việc kiến tạo năng lực tổ chức để hỗ trợ cho chặng đường tiếp theo.

Hành trình văn hóa được bắt đầu từ chính câu hỏi đó.

Thông qua hàng chục cuộc phỏng vấn chuyên sâu với 45 nhân sự, 423 phản hồi khảo sát và các cuộc đối thoại bên trong tổ chức, SHS từng bước nhìn lại những nền tảng đã tạo nên mình, những giá trị cần tiếp tục phát huy và những cách thức làm việc cần được phát triển thêm để phù hợp với yêu cầu của giai đoạn mới.

Blue C đồng hành cùng SHS thực hiện chuỗi phỏng vấn chuyên sâu, lắng nghe tiếng nói từ Lãnh đạo cấp cao, Quản lý chủ chốt đến đại diện CBNV. 

Từ quá trình này, Nền tảng Văn hóa SHS với Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi và các chuẩn hành vi SHSERS dần được định hình. Nhưng điều quan trọng hơn một bộ khái niệm là sự kết nối giữa nền tảng ấy với câu hỏi lớn hơn: SHS muốn trở thành tổ chức như thế nào trên hành trình đến 2030 và người SHS sẽ cùng làm việc như thế nào để hiện thực hóa khát vọng đó?

Blue C có cơ hội đồng hành cùng quá trình này từ nghiên cứu, định hình nền tảng đến các hoạt động “Đồng kiến tạo”. Với chúng tôi, trọng tâm không nằm ở việc tạo ra một bộ giá trị mới từ bên ngoài, mà là cùng SHS tìm thấy một ngôn ngữ chung để kết nối khát vọng chiến lược với cách con người lãnh đạo, phối hợp và hành động.

Từ một nền tảng văn hóa đến một cách làm việc

Dù được xây dựng kỹ đến đâu, một nền tảng văn hóa vẫn chỉ là điểm bắt đầu. Thách thức lớn hơn nằm ở khoảng cách từ biết đến hiểu, từ hiểu đến tin và từ tin đến làm.

Con người hiếm khi thay đổi chỉ vì được thông báo rằng tổ chức đang thay đổi. Một nhân viên có thể nhớ một giá trị cốt lõi nhưng vẫn cần hiểu giá trị ấy có ý nghĩa gì khi xử lý một yêu cầu gấp của khách hàng. Một quản lý có thể đồng tình với tinh thần trao quyền nhưng vẫn cần thay đổi cách giao việc và phản hồi. Một tổ chức có thể đề cao hợp lực nhưng tinh thần ấy chỉ trở nên có ý nghĩa khi các đơn vị thực sự cùng chịu trách nhiệm cho một kết quả chung.

Bởi vậy, “Đồng kiến tạo” được lựa chọn trong hành trình văn hóa của SHS không đơn thuần như tên của một workshop. Tinh thần phía sau là tạo điều kiện để con người không chỉ tiếp nhận một nền tảng đã hoàn thiện mà từng bước hiểu, diễn giải và kết nối nó với chính công việc của mình.

Workshop “Đồng kiến tạo” diễn ra tại Đà Nẵng giúp 440 SHSers thấu hiểu bối cảnh phát triển mới và nền tảng văn hóa doanh nghiệp SHS, tạo động lực để mỗi CBNV chủ động lan tỏa và thực hành văn hóa.

Các hoạt động trải nghiệm, thảo luận tình huống hay sáng tạo trong chương trình chỉ là phương tiện. Đích đến quan trọng hơn là giúp một giá trị vốn có vẻ khái quát dần trở thành câu trả lời cho những câu hỏi rất cụ thể: trong tình huống này chúng ta nên quyết định thế nào, phối hợp ra sao, điều gì cần được khuyến khích và đâu là hành vi thể hiện đúng tinh thần mà tổ chức đang hướng tới?

Khi một giá trị giúp con người đưa ra lựa chọn, nó bắt đầu trở thành một phần của quản trị thay vì chỉ là một thông điệp truyền thông.

Lãnh đạo tạo ra những tín hiệu mạnh nhất của chuyển đổi

Nếu văn hóa là cách tổ chức thực sự vận hành, lãnh đạo luôn là một trong những nguồn tín hiệu mạnh nhất.

Con người không chỉ nghe những gì lãnh đạo nói về chuyển đổi. Họ quan sát cách lãnh đạo ra quyết định khi áp lực xuất hiện, phản ứng khi một thử nghiệm chưa thành công, xử lý bất đồng trong đội ngũ, trao quyền đến đâu và ghi nhận điều gì.

Một tổ chức có thể nói về tốc độ, nhưng nếu mọi quyết định cuối cùng vẫn phải chờ cấp cao nhất, tín hiệu thực tế sẽ mạnh hơn thông điệp. Có thể nói về hợp tác, nhưng nếu hệ thống chỉ ghi nhận thành tích riêng của từng đơn vị, con người sẽ nhanh chóng hiểu điều gì thực sự được coi trọng.

Workshop chiến lược văn hoá doanh nghiệp do Blue C thiết kế riêng dành cho Ban lãnh đạo và quản lý chủ chốt của SHS góp phần củng cố vai trò của đội ngũ lãnh đạo trong việc dẫn dắt, làm gương và thúc đẩy thực thi văn hóa tại các đơn vị.

Vai trò của lãnh đạo vì thế không dừng ở truyền thông tầm nhìn. Ở cấp cao, lãnh đạo cần làm rõ lý do và hướng đi của chuyển đổi, đồng thời làm gương cho những hành vi mà tổ chức mong muốn. Ở cấp quản lý trung gian, nhiệm vụ quan trọng là chuyển câu chuyện lớn ấy thành ý nghĩa cụ thể với công việc của từng đội ngũ. Và với mỗi nhân viên, cuối cùng chuyển đổi phải trở thành một câu hỏi rất cá nhân: “Tôi cần làm gì khác đi trong công việc của mình?”

Khi ba tầng này được kết nối, chiến lược mới có cơ hội đi từ phòng họp vào những quyết định diễn ra hàng ngày.

Văn hóa chỉ bền khi hệ thống cùng phát đi một thông điệp

Một workshop có thể tạo năng lượng. Một bộ giá trị có thể tạo ngôn ngữ chung. Một chiến dịch truyền thông có thể giúp mọi người nhớ. Nhưng không điều nào, nếu đứng riêng, đủ để hình thành một cách làm việc mới.

Những hành vi mới chỉ có cơ hội được duy trì khi môi trường tổ chức liên tục củng cố chúng.

Doanh nghiệp tuyển dụng những người như thế nào? Người mới được hội nhập ra sao? Ai được ghi nhận và bổ nhiệm? Người quản lý được đánh giá chỉ bằng kết quả kinh doanh hay cả cách họ tạo ra kết quả? Một thất bại trong quá trình thử nghiệm được nhìn nhận thế nào? Những cuộc họp có tạo không gian cho các quan điểm khác biệt? Quy trình có thực sự hỗ trợ trao quyền?

Những câu hỏi tưởng như thuộc về nhân sự, vận hành hay quản trị hiệu suất thực chất đều góp phần định hình văn hóa.

Bởi con người không chỉ nghe điều tổ chức nói. Họ quan sát rất kỹ điều tổ chức thực sự khuyến khích, tưởng thưởng và chấp nhận.

Khi thông điệp, hành vi lãnh đạo và hệ thống quản trị cùng chỉ về một hướng, những hành vi mới mới có cơ hội được lặp lại đủ lâu để trở thành thói quen.

Khi “cách mới” không còn được gọi là cách mới

Một trong những điều thú vị của chuyển đổi là thời điểm bắt đầu thường rất rõ, nhưng thời điểm hoàn tất lại khó xác định.

Ngày công bố chiến lược mới có thể được ghi trên lịch. Ngày triển khai hệ thống mới cũng vậy. Nhưng rất khó chỉ ra chính xác ngày nào một tổ chức đã thực sự thay đổi.

Sự chuyển đổi thường xuất hiện dần trong những khoảnh khắc nhỏ: khi một người quản lý bắt đầu dẫn dắt đội ngũ theo cách khác; khi hai đơn vị chủ động tìm đến nhau để cùng giải quyết một vấn đề; khi một nhân viên sẵn sàng lên tiếng thay vì chờ chỉ đạo; khi việc thử một cách làm mới trở nên bình thường hơn việc bảo vệ một cách làm quen thuộc.

Những hành vi từng phải được nhắc nhở dần trở thành phản xạ. Những nguyên tắc từng phải giải thích dần trở thành cách mọi người tự nhiên đưa ra quyết định.

Hành trình văn hóa của SHS vẫn đang tiếp tục. Việc định hình nền tảng văn hóa, đồng kiến tạo và đưa những giá trị ấy đến với đội ngũ mới là những bước đầu trong một quá trình dài hơn: từng bước đưa văn hóa vào cách lãnh đạo, phối hợp, ra quyết định và làm việc mỗi ngày.

Với Blue C, mỗi hành trình như vậy cũng là một cơ hội để tiếp tục quan sát và học hỏi về một bài toán không dễ có một công thức chung.

Nhưng có một điều ngày càng rõ: chuyển đổi có thể được khởi động bởi chiến lược, công nghệ hay mô hình kinh doanh, nhưng cuối cùng luôn phải đi qua con người.

Và có lẽ dấu hiệu rõ nhất của một cuộc chuyển đổi thành công là khi những hành vi từng được gọi là “cách làm mới” không còn cần được gọi như vậy nữa.

Nó đơn giản trở thành cách tổ chức vận hành.