Văn hoá số trong ngành ngân hàng: 3 xu hướng của 5 năm tới
Những năm qua, các ngân hàng tích cực tham gia cuộc đua chuyển đổi số: nâng cấp core banking, phát triển mobile app, ứng dụng AI, khai thác dữ liệu lớn, tự động hóa quy trình. Tuy nhiên thực tế cho thấy: khi mọi ngân hàng đều sở hữu app tốt, quy trình số hóa và hạ tầng hiện đại, công nghệ dần trở thành điều kiện cần để tồn tại, nhưng văn hoá mới là điều kiện đủ để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Trong một chia sẻ gần đây với Tạp chí Thị trường Tài chính Tiền tệ, CEO Blue C Lê Quang Vũ nhấn mạnh: văn hóa số mới là “nguồn gen” quyết định khả năng đi đường dài của ngân hàng. Chính bởi tính riêng biệt, khó sao chép của “nguồn gen” ấy, văn hoá số sẽ trở thành yếu tố phân hóa giữa các ngân hàng dẫn đầu thị trường với những ngân hàng chỉ dừng ở mức số hoá.
Từ bối cảnh tăng trưởng nhanh của ngành ngân hàng, chuyên gia Lê Quang Vũ cho biết năm 2026 – 2030 là giai đoạn nổi lên của 3 xu hướng văn hóa số.
Xu hướng 1: Cạnh tranh về văn hóa để thu hút nhân tài số
Khi nhu cầu về nhân tài số ngày càng gia tăng, ngân hàng không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn với các công ty công nghệ để thu hút nhân sự giỏi về dữ liệu, sản phẩm số và công nghệ thông tin. Song, người giỏi không chỉ quan tâm đến lương thưởng. Họ còn mong muốn được trao quyền, tham gia quá trình ra quyết định, được tạo không gian để thử nghiệm và tạo giá trị rõ ràng qua công việc.
Một môi trường nặng về kiểm soát, nhiều tầng phê duyệt và tâm lý sợ sai sẽ khó giữ chân đội ngũ này. Ngược lại, tổ chức đề cao sự tin tưởng, tính minh bạch sẽ tạo ra sức hút bền vững hơn nhiều so với chính sách đãi ngộ ngắn hạn.
Để chuyển đổi số thực chất, trước hết ngân hàng cần cụ thể hóa các yếu tố cốt lõi của văn hóa số thành những hành vi có thể đo lường. Đó là việc chuyển dịch từ ra quyết định cảm tính sang dựa trên dữ liệu, ưu tiên trải nghiệm khách hàng hơn quy trình thuần túy, và thay thế tư duy “lãnh địa” phòng ban bằng tinh thần hợp tác liên chức năng. Những giá trị này cần được diễn giải dễ nhớ, dễ hiểu để mỗi nhân viên có thể áp dụng vào công việc hằng ngày một cách tự nhiên.
Bên cạnh đó, cần làm rõ cơ chế ra quyết định, mức độ trao quyền và trách nhiệm. Việc phân định rõ phạm vi quyền hạn và trách nhiệm ở từng cấp giúp giảm bớt các tầng nấc phê duyệt rườm rà. Tuy nhiên, việc trao quyền nên song hành với một hệ thống giám sát thông minh và minh bạch, thay vì kiểm soát cứng nhắc theo lối mòn cũ.
Quan trọng hơn, để văn hóa số không chỉ dừng lại ở khẩu hiệu, nó cần được tích hợp trực tiếp vào tiêu chí đánh giá lãnh đạo. Khả năng gắn kết đội ngũ, hiệu quả phối hợp liên phòng ban và mức độ ứng dụng công cụ số trong quản lý cần trở thành những chỉ số đo lường năng lực điều hành. Chỉ khi cấp lãnh đạo trực tiếp chịu trách nhiệm về việc nuôi dưỡng văn hóa số, sự thay đổi của tổ chức mới diễn ra một cách toàn diện và bền vững.
Xu hướng 2: Sự phân hóa trong niềm tin của đội ngũ vào chuyển đổi số
Giai đoạn 2026 – 2030, niềm tin của đội ngũ vào chuyển đổi số sẽ trở thành yếu tố quyết định việc công nghệ là đòn bẩy phát triển hay chỉ là gánh nặng vận hành. Niềm tin ấy không đến từ những khẩu hiệu truyền thông mà được đúc rút từ trải nghiệm thực tế – khi công nghệ thực sự giải phóng năng lực con người.
Văn hoá số chính là chất xúc tác để lan toả một tư tưởng chung trong toàn tổ chức: chuyển đổi số không phải là chồng thêm quy trình hay tăng cường kiểm soát để gây khó dễ cho nhân viên. Ngược lại, nó sẽ là công cụ “dọn đường”, giúp tự động hóa những việc lặp đi lặp lại và cung cấp dữ liệu rõ ràng, để ai cũng có thể tự tin ra quyết định nhanh chóng, chính xác. Quan trọng hơn, văn hoá số cho phép nhân sự làm chủ công việc, nhìn thấy ý nghĩa đóng góp của mình trong chuỗi giá trị khách hàng và thúc đẩy lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân.
Niềm tin vào chuyển đổi số khó có thể được kiến tạo bằng những khẩu hiệu trừu tượng; nó phải được bồi đắp từ những trải nghiệm thực tiễn và sự minh bạch trong truyền thông nội bộ. Thay vì những thông điệp chung chung, ngân hàng cần chủ động lan tỏa các “câu chuyện thành công” cụ thể: từ một quy trình được rút ngắn thời gian xử lý, một hệ thống giúp triệt tiêu sai sót, cho đến những cải thiện trực tiếp trong trải nghiệm khách hàng. Những dẫn chứng này sẽ giúp đội ngũ nhìn thấy giá trị hiện hữu của công nghệ trong công việc hằng ngày.
Song song với việc truyền thông thành quả, tổ chức cần chú trọng cải thiện trải nghiệm nhân viên trên môi trường số (DEX). Trong đó có việc thiết lập cơ chế đo lường định kỳ mức độ hài lòng của nhân viên đối với các công cụ số. Việc khảo sát trải nghiệm sử dụng và tính hữu ích của hệ thống sẽ giúp ngân hàng sớm nhận diện những rào cản gây áp lực cho nhân sự. Từ đó có những điều chỉnh kịp thời để công nghệ thực sự trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực.
Một yếu tố khác để duy trì sự đồng thuận chính là cơ chế lắng nghe và phản hồi đa chiều. Khi nhân viên đóng góp ý kiến về hệ thống hoặc quy trình mới, tổ chức cần phản hồi một cách thẳng thắn: những gì sẽ được tối ưu hóa và những gì chưa thể thay đổi, kèm theo lý do cụ thể. Sự minh bạch này không chỉ xóa bỏ tư duy áp đặt từ trên xuống mà còn củng cố cảm giác đồng hành, giúp nhân sự thấy mình là một phần quan trọng của tiến trình đổi mới.
Về dài hạn, niềm tin nội bộ cần được chuẩn hóa thành một chỉ số chiến lược, phản ánh chân thực mức độ sẵn sàng và sức mạnh nội tại của tổ chức trong hành trình chuyển đổi số.
Xu hướng 3: Rủi ro về khoảng cách giữa công nghệ với năng lực con người
Mặc dù AI, Big Data và tự động hóa đang được đầu tư mạnh mẽ, nhưng năng lực nhân sự vẫn chưa thích ứng kịp với tốc độ chuyển đổi chóng mặt này. Nhiều ngân hàng đang sở hữu kho dữ liệu đồ sộ nhưng lại để chúng “ngủ quên” do tình trạng phân tán và chưa được chuẩn hóa. Khi con người không có đủ kỹ năng để vận hành hoặc không biết cách tận dụng công nghệ để làm việc thông minh hơn, các hệ thống đắt tiền sẽ trở nên lãng phí và không thể chuyển hóa thành giá trị kinh doanh thực tế.
Việc rút ngắn khoảng cách giữa công nghệ và năng lực con người đòi hỏi một lộ trình phát triển có hệ thống và duy duy trì bền bỉ. Trước hết, thay vì đào tạo dàn trải, ngân hàng cần tập trung nâng cao kỹ năng số gắn liền với thực tiễn nghiệp vụ của từng vị trí: từ việc nhân viên kinh doanh biết khai thác dữ liệu để thấu hiểu khách hàng, nhân viên vận hành làm chủ các quy trình tự động, cho đến cấp lãnh đạo thành thạo kỹ năng phân tích báo cáo để đưa ra các quyết định chiến lược.
Song song với việc bồi dưỡng kỹ năng, tổ chức cần kiến tạo một văn hóa học hỏi không ngừng, học ngay trong dòng công việc. Việc cập nhật tri thức không còn là những khóa học theo đợt mà trở thành thói quen tự thân, thông qua các nền tảng trực tuyến linh hoạt và cơ chế chia sẻ nội bộ.
Trong giai đoạn 2026 – 2030, khi công nghệ đã trở thành tiêu chuẩn chung, lợi thế cạnh tranh sẽ dịch chuyển từ hệ thống mà mỗi ngân hàng đang sở hữu sang khả năng học hỏi và tốc độ thích nghi của đội ngũ nhân sự. Nếu công nghệ quyết định tốc độ xuất phát, thì chính nền tảng văn hóa sẽ định đoạt khả năng đi đường dài của tổ chức.
Để gia tăng nguồn sức mạnh nội sinh đó, Blue C tự hào mang đến các giải pháp tư vấn và đào tạo chuyên sâu, giúp doanh nghiệp xây dựng văn hoá số và phát triển năng lực cho đội ngũ khi chuyển đổi số. Hãy cùng Blue C thiết kế những giải pháp riêng biệt, phù hợp với đặc thù và mục tiêu chiến lược của bạn.
Địa chỉ: Prima Building, 22 Mai Anh Tuấn, Ô Chợ Dừa, Đống Đa, Hà Nội
Điện thoại: (+84)24 7303 2388
Email: info@bluec.vn
