Khơi nguồn văn hóa cởi mở từ lãnh đạo
Ngay cả khi đại dịch không xuất hiện, những cảm xúc tiêu cực vẫn là thực tế, khó tránh khỏi trong cuộc sống. Một nhà lãnh đạo thành công, nhận được sự tin tưởng, ủng hộ của nhân viên không phải là những người “giấu nhẹm” những lo lắng, khó khăn của mình mà cần trung thực, nhìn thẳng vào những thách thức đó và khuyến khích nhân viên làm điều tương tự.
Để tìm hiểu cách thức những người đứng đầu đối mặt với cảm xúc tiêu cực, 30 nhà lãnh đạo từ Mỹ và Anh đã cùng tham gia vào một dự án của đại học Zurich và công ty tư vấn doanh nghiệp Curve. Những người này được yêu cầu viết nhật ký liên tục trong 4 tuần vào giữa năm 2020. Nội dung xoay quanh ba câu hỏi 1. Điều gì khiến bạn phải bận tâm? 2. Bạn thấy mình cần gì? và 3. Bạn đang buông bỏ điều gì? Không nằm ngoài dự đoán khi tất cả đều trả lời họ đang trong trạng thái xáo trộn cảm xúc.
Một nhà lãnh đạo viết rằng việc kiềm chế cảm xúc khi làm việc khiến những người gần gũi xung quanh của anh đang phải gánh chịu hậu quả từ điều đó. Một người khác chia sẻ rằng có những ngày họ cảm thấy mất đi ý chí, mục đích sống. Người khác đã mô tả họ cảm thấy sợ hãi bởi chưa thể nắm bắt, định hướng tương lai, huống chi cũng phải dẫn dắt cả những người nhân viên khác.
Cho dù các nhà lãnh đạo đều trải qua trạng thái cảm xúc tương tự nhau nhưng cách mỗi người phản ứng với thách thức có sự khác biệt rõ. Cụ thể, nghiên cứu xác định có ba phong cách lãnh đạo riêng biệt, mỗi phong cách có một cách tiếp cận khác nhau để quản lý cảm xúc tiêu cực của họ.
- Anh hùng: Những nhà lãnh đạo tập trung vào điều tích cực, cố gắng hết sức để thuyết phục đội của họ rằng họ sẽ vượt qua khủng hoảng dù có thế nào.
- Kỹ sư: Những nhà lãnh đạo hoàn toàn “gạt bỏ” cảm xúc mà chỉ tập trung vào các giải pháp, chiến thuật.
- Sẻ chia: Những nhà lãnh đạo công khai thừa nhận nỗi sợ hãi, căng thẳng và những cảm xúc tiêu cực khác.
Mặc dù phong cách lãnh đạo nào cũng có những ưu và nhược điểm khác nhau nhưng nhóm người Sẻ chia đặc biệt thành công trong việc xây dựng các nhóm gắn kết, có hiệu suất cao và kiên cường đối phó với vô số thách thức do đại dịch gây ra.
Các nhà lãnh đạo đều trải qua cảm xúc tương tự trước mỗi khó khăn nhưng cách ứng phó với thử thách đó tùy thuộc phong cách lãnh đạo từng người.
Kỹ sư và Anh hùng không “vĩ đại” như họ tưởng
Đầu tiên, nghiên cứu cho thấy cố gắng phớt lờ cảm xúc tiêu cực sẽ khiến người quản lý, lãnh đạo cảm thấy tồi tệ hơn. Những người đứng đầu thường xuyên tự động viên bản thân, nỗ lực học hỏi hay cố tỏ ra lạc quan… nhưng thực tế họ nhận được là sự mệt mỏi vì làm việc quá sức và sợ hãi. Hơn nữa, có người quản lý cho rằng tính tích cực, kiên cường, tư duy hướng ngoại… là “trụ cột” cho những người xung quanh nên họ luôn cố thể hiện điều đó, cho thấy mọi thứ đều đang trong tầm kiểm soát mà bỏ qua việc chăm sóc cho bản thân.
Phong cách lãnh đạo Anh hùng có thể khiến các thành viên trong nhóm cảm thấy xa cách hơn với người lãnh đạo. Vì việc người lãnh đạo tỏ ra không gặp khó khăn gì có thể gây áp lực lên những người khác về những thách thức của chính họ. Sự tích cực “hào nhoáng” ấy có thể làm giảm hạnh phúc của cả các thành viên trong nhóm và lãnh đạo, phá hỏng mối quan hệ của lãnh đạo với nhân viên và cuối cùng làm giảm sự tự tin, hiệu suất trong công việc.
Tương tự như vậy, mặc dù việc đặt ra các giới hạn, mục tiêu cụ thể để đạt kết quả mong muốn là lẽ dĩ nhiên nhưng việc nhóm lãnh đạo Kỹ sư bỏ qua khía cạnh cảm xúc cũng sẽ khiến chất lượng công việc bị ảnh hưởng. Một số người khi mới bắt đầu thời gian cách ly đã đầu tư nhiều hơn vào sức khỏe tinh thần, tuy nhiên, việc nhắc nhở bản thân duy trì thói quen làm việc cũ khiến họ dần không còn thời gian tự “nuôi dưỡng” bên trong như trước.
Đồng thời, phong cách lãnh đạo như vậy cũng ảnh hưởng đến mối quan hệ với nhân viên. Họ cho rằng bản thân quá bận để quan tâm đến những vấn đề cảm xúc, tinh thần của nhân viên mà không biết rằng chính những cảm xúc tiêu cực tồn đọng đó sẽ khiến năng suất công việc bị ảnh hưởng. Hay có thể chính sự hời hợt, thiếu đồng cảm này sẽ khiến nhân viên mất động lực làm việc, thất vọng, chỉ hoàn thành công việc ở mức tối thiểu.
Dù cảm xúc nghe có vẻ chỉ là điều gì đó phù phiếm nhưng thực tế chúng tác động đến tất cả mọi vấn đề lãnh đạo quan tâm như hiệu suất công việc, doanh thu hay sự hài lòng của khách hàng. Việc “ngó lơ” cảm xúc của nhân viên đồng nghĩa những nhà lãnh đạo kiểu Kỹ sư đã bỏ lỡ cơ hội tận dụng sức mạnh của cảm xúc tích cực để thúc đẩy hiệu suất, tiêu diệt sự tiêu cực.
Nhóm lãnh đạo Anh hùng và Kỹ sư thường cho rằng đề cập đến cảm xúc tiêu cực sẽ khiến nhân viên trở nên bi quan hơn nên thường né tránh điều đó.
Cánh cửa cho lãnh đạo bằng sự sẻ chia
Việc cởi mở, chia sẻ những cảm xúc tiêu cực sẽ giúp xây dựng sự đồng cảm giữa lãnh đạo và nhân viên, khuyến khích mọi người lên tiếng và hỗ trợ nhau vượt qua những khó khăn đó. Sau cùng, điều này sẽ thúc đẩy tinh thần và hiệu suất trong toàn tổ chức.
Khi sẵn lòng chia sẻ về cảm xúc của mình, việc giao tiếp lúc này đã phá vỡ giới hạn trong phạm vi công việc, tạo sự kết nối bền chặt hơn, gợi ra các câu chuyện nối dài liên tiếp, “giàu dữ liệu”. Những cuộc trò chuyện nhân văn, phong phú biến các thành viên như đang trên trò tàu lượn siêu tốc – thú vị, tràn đầy năng lượng và tinh thần lạc quan.
Việc thừa nhận cảm xúc xáo trộn của bản thân sẽ giúp lãnh đạo, quản lý hiểu hơn tình trạng của nhân viên và có hành xử phù hợp, đồng cảm hơn. Khi cả hai phía cùng loại bỏ được những bất ổn tâm lý của mình, mọi người sẽ cảm thấy thoải mái, chú tâm hơn vào công việc, đồng thời vẫn có những kết nối cảm xúc bền chặt, phối hợp dễ dàng ngay cả khi cản trở về mặt khoảng cách.
Không khó để trở thành một nhà lãnh đạo cởi mở
Nhiều nhà lãnh đạo có xu hướng “ưu ái” phong cách Anh hùng hay Kỹ sư bởi họ cho rằng lãnh đạo thực thụ phải luôn có khát vọng, hướng tới mục tiêu, kết quả và việc thừa nhận những cảm xúc tiêu cực là dấu hiệu của sự yếu kém. Nhóm lãnh đạo Anh hùng ngay cả khi họ đang “ngồi trên đống lửa” cũng vẫn giữ sự tích cực để dẫn dắt mọi người và có thể cảm thấy xấu hổ nếu không nhìn theo hướng lạc quan. Tương tự như vậy, những người kiểu Kỹ sư ưu tiên những thách thức trước mắt, cách thức để làm việc hiệu quả trong tương lai bởi họ cho rằng cần sự tập trung, cần hướng đến tổ chức để không bị phân tâm. Bất chấp những lợi ích rõ ràng từ việc chia sẻ cảm xúc, nhiều nhà lãnh đạo vẫn mang tâm lý sợ hãi và tránh xa những cuộc trò chuyện tiêu cực bởi họ lo rằng điều đó làm suy giảm động lực của nhóm, tăng sự bi quan, lo lắng.
Tạo dựng văn hóa cởi mở trong tổ chức không chỉ là lan tỏa những điều tích cực mà cả sẻ chia những tin xấu, những khó khăn thường ngày.
Thực tế rằng những người đứng đầu không cần thiết lúc nào cũng tỏ ra “mọi thứ đều ổn”. Việc mở lòng chia sẻ cảm xúc của cấp trên chính là cách để xây dựng văn hóa cởi mở trong tổ chức, khuyến khích sẻ chia, kết nối trong nội bộ. Để khơi dậy tinh thần cởi mở, quản lý, lãnh đạo có thể áp dụng các bước sau:
Tự lắng nghe bản thân: Một người khó chia sẻ cảm xúc của mình nếu không tự nhận ra những điều đó. Có nhiều cách để duy trì thói quen lắng nghe cảm xúc của bản thân như nhật ký, viết thư cho một người bạn (ngay cả khi không gửi chúng) hay trò chuyện với người thân, chuyên gia tâm lý.
Bắt đầu từ bước nhỏ: Tạo mối quan hệ cởi mở, trung thực không thể diễn ra trong một sớm một chiều bởi đôi khi việc chia sẻ quá nhiều, quá nhanh sẽ gây phản tác dụng. Hãy bắt đầu từ những thất vọng, khó khăn nhỏ.
Lập kế hoạch: Không phải trút giận mọi cảm xúc tiêu cực nảy ra sẽ là ý tưởng tốt bởi tình trạng này có thể khiến lây lan những sự tiêu cực quá mức. Cân nhắc kỹ, liệt kê những khó khăn gặp phải thay vì chia sẻ ngẫu hứng sẽ đảm bảo dễ dàng kiểm soát cảm xúc, lời nói của mình.
Tạo không gian và thời gian: Có thể dành vài phút cuối buổi họp hay triển khai các hoạt động confession lắng nghe mọi người sẽ giúp tránh một số câu chuyện tiết lộ không phù hợp, đúng lúc.
Trở thành tấm gương: Việc lãnh đạo tự kiểm soát, điều chỉnh cảm xúc, dành thời gian cho bản thân chính là cách nhanh nhất để nhân viên nhìn nhận, học hỏi, tự xử lý cảm xúc của mình.
Đừng bỏ qua tin xấu: Không có ai là hoàn hảo. Khi nhân viên được lắng nghe những trải nghiệm tiêu cực, khó khăn của lãnh đạo, họ sẽ có sự chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thách thức tương tự.
Vân Anh
(Lược dịch theo HBR)
Bài viết liên quan:
Đánh giá mức độ tổn thương của nhân viên sau đại dịch – Sẵn sàng để tái sinh
5 câu hỏi chứng tỏ trí tuệ cảm xúc của người lãnh đạo
5 thông điệp lãnh đạo cần truyền đạt cho nhân viên trong giai đoạn bất ổn
