5 GÓC NHÌN TỪ SÂU SẮC 2026

Sâu Sắc 2026 đặt ra một câu hỏi rất thời điểm: làm thế nào để tăng tốc, tăng hiệu suất mà không bào mòn con người? Gần 8 giờ chương trình đi qua AI, sức khỏe tinh thần, sức bền tâm lý, văn hóa, TTNB, quản trị và hiệu suất; nhưng càng nghe, càng thấy những chủ đề ấy không tách rời nhau. Chúng cùng quay về một bài toán: tổ chức muốn đi nhanh hơn, nhưng để đi nhanh mà không rời nhau, chỉ có công nghệ hay chiến lược là chưa đủ.

Có 5 góc nhìn Blue C muốn chia sẻ và tiếp tục nghĩ sâu hơn.

Toàn cảnh hội thảo Sâu Sắc 2026

1. Văn hóa biến khát vọng thành hành vi có thể nhân rộng

Trong phần chia sẻ về “Văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy tăng trưởng của tổ chức”, chị Phan Thị Hồng Dung – Giám đốc Đào tạo & Văn hóa Bảo Tín Mạnh Hải đặt ra hai câu hỏi tưởng khác nhau nhưng thực ra nối rất chặt với nhau: “Tôi là ai trong khát vọng đó?” và “Sau đó họ có làm khác đi không?”

Giữa hai câu hỏi ấy chính là hành trình để văn hóa đi từ một khát vọng của tổ chức thành kết quả trong thực tế.

Chị Phan Thị Hồng Dung mang đến những case study thực tế về cách chuyển hóa văn hóa
từ khát vọng thành hành vi

Một chiến lược tăng trưởng, một tầm nhìn mới hay một khát vọng lớn sẽ rất khó tạo ra thay đổi nếu người lao động không nhìn thấy mình trong đó. Case GSM cho thấy điều này khá rõ. “Di chuyển xanh và thông minh” sẽ vẫn là một khát vọng ở cấp doanh nghiệp nếu với người lao động, công việc đơn giản chỉ là hoàn thành từng cuốc xe. Sự chuyển đổi từ “tài xế” sang “Bác Tài Xanh” vì thế không chỉ là thay một cách gọi. Nó giúp một người nhìn lại vai trò của mình: công việc hàng ngày của tôi liên quan thế nào tới điều tổ chức đang muốn tạo ra? Khi công việc được nối với một ý nghĩa lớn hơn, niềm tự hào có thể trở thành động lực để hành động.

Nhưng ý nghĩa và niềm tin chưa đủ để tạo ra tăng trưởng. Điều tổ chức mong muốn phải tiếp tục được chuyển thành những hành vi có thể học được – làm được – quan sát được – đo được – nhân rộng được. Đây là lúc câu nói của chị Hồng Dung trở nên đặc biệt đáng nhớ: “Muốn scale văn hóa, đừng scale khẩu hiệu. Hãy scale những hành vi tạo ra kết quả.”

Một hành vi tốt nếu chỉ xuất hiện ở một vài cá nhân vẫn là một điểm sáng. Khi hàng trăm, hàng nghìn người có thể thực hiện hành vi ấy một cách nhất quán, nó mới trở thành năng lực của tổ chức. Vì vậy, nhân rộng văn hóa không phải là đưa cùng một thông điệp tới nhiều người hơn, mà là làm cho những cách làm đúng có thể được nhiều người thực hiện hơn.

Case Kim Gia Bảo Gift cho thấy rõ thêm bước chuyển này. Nếu người bán chỉ nhìn thấy “gram vàng”, khách hàng cũng khó nhìn thấy nhiều hơn “gram vàng”. Vì vậy, tổ chức không thể chỉ truyền thông một câu chuyện mới về sản phẩm. Người bán cần đi qua hành trình hiểu – trải nghiệm – tin – lan tỏa – bán; rồi trải nghiệm ấy phải tiếp tục được chuyển thành năng lực bằng chuẩn để học – công cụ để làm – huấn luyện để tiến bộ – đánh giá để chứng minh năng lực.

Điều này cũng gợi ra một chuyển dịch đáng chú ý với người làm văn hóa và Truyền thông nội bộ: từ người thiết kế truyền thông sang người thiết kế trải nghiệm. Thay vì chỉ hỏi “làm sao để nhân viên hiểu và tin?”, cần đi xa hơn: họ cần được trải nghiệm điều gì để niềm tin ấy trở thành một cách làm mới?

Và khi đó, cách đo văn hóa cũng phải thay đổi. Một chương trình được yêu thích chưa chắc đã tạo ra thay đổi. Câu hỏi quan trọng hơn là: “Sau đó họ có làm khác đi không?” Nhận thức có khác không? Năng lực mới có hình thành không? Hành vi có thay đổi không? Và cuối cùng, kết quả kinh doanh có khác đi không?

Toàn bộ phần chia sẻ có thể được nhìn như một chuỗi chuyển hóa: khát vọng → ý nghĩa → niềm tin → năng lực → hành vi → kết quả.

Và có lẽ đây cũng là điểm quan trọng nhất: văn hóa không chỉ giúp con người tin vào điều tổ chức muốn trở thành. Văn hóa phải giúp điều tổ chức muốn trở thành được chuyển thành những hành vi mà nhiều người có thể thực hiện, lặp lại và cùng tạo ra kết quả.

2. Wellbeing không thể tách khỏi thiết kế công việc

Có một ranh giới rất dễ bị bỏ qua khi nói về sức khỏe tinh thần: đâu là vấn đề của cá nhân, và đâu là vấn đề do cách công việc được tổ chức? Sâu Sắc 2026 gợi ra khá rõ rằng nhiều áp lực mà người lao động đang trải qua không chỉ đến từ khả năng chịu đựng hay thích nghi, mà từ chính khối lượng công việc, thời hạn, nguồn lực, họp, báo cáo và cách quản lý. Khi đó, wellbeing không thể chỉ được xử lý ở phía con người; nó phải quay trở lại phía hệ thống.

Báo cáo ngành ICC 2026 do TS. Trần Bích Hạnh –  Trưởng Tiểu ban Báo cáo ngành ICC trình bày cho thấy 51,2% người tham gia khó ngừng nghĩ về công việc sau giờ làm, 41,2% thường xuyên căng thẳng, và 62,8% cho rằng nguyên nhân áp lực đến từ khối lượng và thời hạn công việc; bên cạnh đó còn có thiếu nguồn lực, họp, báo cáo và cách quản lý chưa hợp lý.

Những con số này gợi ra một cách nhìn khác về wellbeing: nếu áp lực bắt nguồn từ chính cách công việc được tổ chức, giải pháp không thể chỉ nằm ở phía cá nhân. Một buổi chia sẻ về cân bằng cảm xúc không làm giảm những cuộc họp không cần thiết, và cũng khó kỳ vọng nhân viên “resilience” hơn để bù cho một hệ thống đang tạo quá nhiều ma sát.

PGS.TS. Trương Quang Lâm – Giảng viên cao cấp, ĐH KHXH&NV HN bổ sung một ranh giới quan trọng: tổ chức không chẩn đoán, không điều trị, nhưng có thể tạo môi trường, nhận diện, lắng nghe, hỗ trợ bước đầu và kết nối nguồn lực. Hình ảnh “lái xe trong cơn mưa” mà anh sử dụng cũng rất gợi mở: mưa có thể vẫn còn, nhưng điều quan trọng là con người có đủ điều kiện để đi qua hay không.

PGS.TS. Trương Quang Lâm đặt vấn đề sức khỏe tinh thần trong mối liên hệ giữa cá nhân, môi trường làm việc và năng lực thích ứng của tập thể

Ở đây, câu chuyện wellbeing bắt đầu nối rất tự nhiên với AI. Chị Lê Thị Thanh Vân – Phó Tổng Giám đốc OmiGroup chỉ ra một nghịch lý: 58% nhân viên trong số liệu được trình bày đã thường xuyên sử dụng AI, trong khi chỉ 13% tổ chức bắt đầu thiết kế lại cách làm việc và 4% bắt đầu xây dựng mô hình để con người thực sự làm việc cùng AI. Nhân viên tự học, tự tạo câu lệnh, tự xây cách làm trước khi tổ chức kịp hình thành khung vận hành.

Trong khi đó, chị Đinh Thị Thúy – Phó Chủ tịch HĐQT MISA đặt ra tư duy “AI trước hết, con người là cốt lõi”: giao cho AI những phần việc xử lý, tổng hợp và lặp lại; để con người tập trung vào sáng tạo, phán đoán, thấu cảm, kết nối và trách nhiệm.

Điểm đáng suy nghĩ là AI có thể đi theo hai hướng hoàn toàn khác nhau. Nó có thể giúp giảm những tác vụ ít giá trị, rút ngắn quy trình, loại bỏ một phần báo cáo và trả lại thời gian cho công việc có ý nghĩa hơn. Nhưng nếu doanh nghiệp chỉ dùng AI để yêu cầu con người làm nhiều hơn trong cùng một khoảng thời gian, công nghệ có thể làm tăng năng suất mà chưa chắc làm tăng chất lượng trải nghiệm công việc.

Vì vậy, câu hỏi không nên chỉ là “AI giúp chúng ta làm nhanh hơn bao nhiêu?” mà còn phải là “AI giúp bỏ bớt việc gì? Quy trình nào có thể đơn giản hơn? Báo cáo nào không còn cần thiết? Phần thời gian được giải phóng sẽ được dùng vào điều gì?”

Đây cũng là một hàm ý rất rõ với người làm Truyền thông nội bộ. Nếu wellbeing là câu chuyện của trải nghiệm công việc, thì TTNB không thể chỉ đứng ở cuối để truyền thông một chương trình chăm sóc tinh thần hay một công cụ AI mới. TTNB có thể tham gia từ sớm hơn: lắng nghe để nhận diện những điểm gây mệt mỏi trong công việc, phát hiện những tác vụ đang bào mòn con người, tổng hợp các vấn đề thành insight quản trị, và lan tỏa những cách làm thực sự giúp giảm ma sát.

Báo cáo ngành ICC 2026 cũng gợi ra đúng hướng dịch chuyển đó: từ người thực thi hoạt động sang người thiết kế hệ thống lắng nghe, chuyển hóa dữ liệu thành insight quản trị, kiến tạo trải nghiệm nhân viên và tham gia truyền thông thay đổi.

Nhìn theo cách này, wellbeing không còn chỉ là giúp con người hồi phục sau áp lực. Nó còn là làm cho chính hệ thống công việc bớt tạo ra những áp lực không cần thiết ngay từ đầu.

Và đó có lẽ cũng là một trong những bài toán mới của người làm TTNB: không chỉ hỏi “chúng ta nên truyền thông gì để mọi người cảm thấy tốt hơn?”, mà còn phải góp phần đặt câu hỏi “điều gì trong cách chúng ta đang làm việc cần được thay đổi để mọi người thực sự làm việc tốt hơn?”

3. Người làm TTNB là những “người phiên dịch” trong tổ chức

Trong phần chia sẻ của chị Đỗ Thùy Dương – CEO The MAP, một điểm rất rõ là văn hóa không thể đứng ngoài hệ thống quản trị. Ở mỗi vị trí, văn hóa được nhìn qua một lăng kính khác nhau: với lãnh đạo, đó là công cụ để định hướng, ra quyết định và thúc đẩy hành động; với quản lý cấp trung, đó là cơ chế phối hợp và giảm xung đột; còn với Truyền thông nội bộ, văn hóa hiện diện qua thông tin con người tiếp nhận mỗi ngày, cách các quyết định được lý giải và cả cảm giác khi họ bước vào nơi làm việc.

Chị Đỗ Thùy Dương nhấn mạnh vai trò của người làm truyền thông nội bộ không chỉ là truyền tải
thông tin, mà còn tạo ra sự đồng hiểu giữa lãnh đạo, quản lý và nhân viên

Chính sự khác biệt ấy khiến năng lực làm chủ ngôn ngữ trở nên đặc biệt quan trọng. Chị Dương ví người làm TTNB như một “người phiên dịch” trong tổ chức: dịch ngôn ngữ quản trị và điều hành thành ngôn ngữ của thực thi, dịch từ lý trí sang cảm xúc và ngược lại. Đích đến không phải chỉ là đưa thông tin từ trên xuống, mà là giúp người trên hiểu người dưới, người dưới hiểu người trên và các bộ phận hiểu nhau, từ đó tạo ra trạng thái đồng hiểu – đồng lòng – đồng nhịp – đồng hướng.

Điểm đáng chú ý là đây là một vai trò hai chiều. Từ trên xuống, TTNB phải giúp một quyết định quản trị trở nên đủ rõ để người thực thi hiểu điều gì đang diễn ra, vì sao tổ chức lựa chọn như vậy và họ cần làm gì tiếp theo. Từ dưới lên, TTNB lại phải giúp những trải nghiệm, băn khoăn và phản ứng từ thực tế được chuyển thành những tín hiệu đủ rõ để lãnh đạo hiểu tổ chức đang thực sự vận hành ra sao.

Nếu chỉ có chiều đi xuống, TTNB rất dễ trở thành người chuyển tiếp thông tin. Nếu thiếu chiều đi lên, tổ chức có thể “truyền” rất nhiều nhưng chưa chắc đã “thông”.

Đó cũng là lý do chị Dương nhấn mạnh rằng người làm TTNB không thể chỉ chuyển tiếp email hay thiết kế lại một thông báo. Họ cần đủ hiểu hoạt động kinh doanh, văn hóa, tư duy lãnh đạo và tâm tư nhân viên để lý giải các quyết định, thay đổi hay những giai đoạn khó khăn theo cách giúp con người hiểu điều gì đang diễn ra và vì sao họ cần cùng hành động.

Vì vậy, thông tin không phải đích đến cuối cùng. Email, bài viết, video hay sự kiện chỉ là những công cụ để tạo ra một thứ quan trọng hơn: sự hiểu chung trong tổ chức.

Có lẽ câu “Truyền là phải thông” cũng có thể được hiểu theo cách đó: TTNB không chỉ đưa thông tin đi, mà giúp ý nghĩa đi được cả hai chiều – từ quản trị xuống thực thi và từ thực tế trở lại nơi ra quyết định.

4. Tốc độ đáng giá nhất là tốc độ của cả tổ chức

Một trong những mạch đáng chú ý tại Sâu Sắc 2026 là nghịch lý của tốc độ: công nghệ giúp từng cá nhân làm nhanh hơn, quy trình có thể được tự động hóa nhiều hơn, quyết định có thể được đưa ra nhanh hơn; nhưng điều đó chưa chắc khiến cả tổ chức chuyển động nhanh hơn.

Trong phiên chia sẻ về “Giương Cung”, TS. Phan Tất Thứ –  Chuyên gia TTNB & VHDN nhắc tới ba nguy cơ khi tổ chức chạy quá nhanh: đứt gãy ký ức, đứt gãy cảm xúc và đứt gãy niềm tin. Đây là một gợi ý đáng suy nghĩ, bởi tốc độ của từng bộ phận đôi khi lại tạo thêm ma sát cho toàn hệ thống.

TS. Phan Tất Thứ chia sẻ phương pháp “Giương Cung” trong
Truyền thông nội bộ và Văn hóa doanh nghiệp

Một cá nhân có thể làm nhanh hơn nhờ AI, nhưng nếu cách làm tốt vẫn chỉ nằm trong tài khoản của người đó, tổ chức chưa học nhanh hơn. Một bộ phận có thể tối ưu rất nhanh, nhưng nếu phần việc của họ khiến các bộ phận khác phải chờ, tổ chức chưa vận hành nhanh hơn. Lãnh đạo có thể quyết định nhanh, nhưng nếu quản lý cấp trung chưa hiểu đủ để dẫn dắt đội ngũ, thay đổi vẫn chưa thực sự đi xuống tổ chức.

Một điểm đáng chú ý khác trong “Giương Cung” là hành trình thay đổi không bắt đầu bằng hành động, mà bằng “Tĩnh” – lắng nghe để thấy đúng; sau đó mới đến xác định mục tiêu, hiểu nền văn hóa, chuẩn bị nguồn lực, biết khi nào cần “kìm”, khi nào “buông”, rồi “thu” bằng chứng thay đổi, “tác” vào nguyên nhân và “ngộ” để bài học ở lại với tổ chức.

Vì vậy, khi nói về tốc độ, có lẽ câu hỏi quan trọng không chỉ là “chúng ta có thể làm nhanh hơn bao nhiêu?”, mà là “cả tổ chức có thể hiểu, học, phối hợp và thay đổi cùng nhau nhanh đến đâu?”

Đó là một dạng tốc độ khó tạo hơn nhiều: tốc độ của cả hệ thống.

5. Sức mạnh của cộng đồng nằm ở khả năng cùng học, cùng lớn lên và cùng đi xa

Có một câu thường được nhắc lại: con người hay kỳ vọng quá nhiều vào những gì có thể làm được trong một năm, nhưng lại đánh giá quá thấp những gì có thể tạo nên trong mười năm. Nhìn lại hành trình 10 năm của ICC, điều đó khá đúng.

Chuyên gia Lê Quang Vũ trao kỷ niệm chương cho các thành viên Core Team
đánh dấu kỷ niệm 10 năm ICC

Từ một nhóm chưa đến 10 người cốt cán, ICC hôm nay đã có hơn 6.200 thành viên, có những sự kiện thường niên như Sâu Sắc, những hoạt động mang dấu ấn riêng và một thế hệ người làm nghề đã trưởng thành cùng cộng đồng. Nhưng điều đáng chú ý hơn quy mô là khả năng tích lũy qua thời gian.

Một cộng đồng bền không chỉ giúp con người kết nối. Nó tạo ra nơi để kinh nghiệm được giữ lại, bài học được chia sẻ, cách làm được tranh luận và tri thức nghề không phải bắt đầu lại từ đầu sau mỗi thế hệ. Những gì từng nằm trong trải nghiệm của một vài cá nhân dần có thể trở thành vốn chung của nhiều người.

Điều này cũng khá giống cách một nền văn hóa tổ chức mạnh được hình thành. Văn hóa không chỉ thể hiện ở một thời điểm mọi người cùng hào hứng, mà ở khả năng một tập thể giữ được những điều cốt lõi, tiếp tục học hỏi và thích nghi khi con người, bối cảnh và thách thức thay đổi. Độ bền không đến từ việc không có khác biệt hay mệt mỏi, mà từ việc tập thể vẫn có đủ niềm tin và nền tảng chung để tiếp tục đi tiếp.

Nhìn theo cách đó, 10 năm ICC không chỉ cho thấy một cộng đồng đã lớn lên đến đâu. Nó cho thấy sức mạnh của việc tích lũy con người, tri thức và niềm tin qua thời gian.

Và đây cũng là một gợi ý đáng suy nghĩ cho mọi tổ chức: đi xa không chỉ cần năng lực của từng người, mà cần một nền văn hóa đủ bền để những gì tập thể học được hôm nay có thể trở thành nền cho ngày mai.