4 trụ cột niềm tin khi làm việc kết hợp
Tin tưởng đồng nghiệp
Nhiều nhà lãnh đạo tổ chức coi “văn hóa” và “sự cộng tác” là hai lý do chính để thu hút người lao động trở lại văn phòng. Họ nhấn mạnh việc tái tạo một nền văn hóa năng động, những tương tác chân thực, tạo ra nơi “ươm mầm” các ý tưởng, củng cố các mối quan hệ và thúc đẩy sự phối hợp trong nội bộ.
Đây là những lý do hoàn toàn có lý để đưa mọi người trở lại văn phòng. Nhưng thực tế còn tồn tại một lý do ẩn sâu trong tiềm thức của các nhà lãnh đạo mà nhân viên để tâm hơn cả là sự tin tưởng của lãnh đạo quản lý vào nhân viên. Khi làm việc từ xa, có thể những người cấp trên không hoàn toàn tin tưởng vào nhân viên của mình, muốn họ phải trong tầm mắt, tầm kiểm soát.
Những nhà lãnh đạo, quản lý khó có thể chia sẻ điều này một cách công khai, thẳng thắn ngay cả khi họ nhận thức rõ điều đó. Nhưng khi nhìn sâu hơn sẽ “bắt gặp” những suy nghĩ như “Tôi muốn giám sát nhân viên trực tiếp nhiều hơn” hoặc “Nếu tôi không thể thấy nhân viên của mình làm việc, làm sao tôi biết họ đang làm gì?” Những lo ngại về trách nhiệm, kiểm soát có thể đặc biệt phổ biến ở các nhà lãnh đạo truyền thống – những người có phương thức quản lý cũ, vốn quen với việc sắp xếp, kiểm soát công việc đã tồn tại trong nền văn hóa tổ chức hàng chục năm trước khi đại dịch xuất hiện.
Những niềm tin như thế này rất khó để lấy lại — ngay cả khi nhiều bằng chứng cho thấy trong thời gian dịch COVID, khi bắt buộc phải làm việc từ xa, nhiều nhân viên đã làm việc chăm chỉ hơn, dành nhiều thời gian và thậm chí thành công hơn trước. Do đó nếu nhà lãnh đạo luôn cảm thấy “lung lay” niềm tin vào nhân viên thì đây là thời điểm thích hợp để nhìn nhận, đặt ra các câu hỏi, giả định rằng liệu nhân viên có đóng góp cho tổ chức khi chuyển sang một kỷ nguyên làm việc mới.
Tin tưởng vào tập thể
Đại dịch như một phép thử với các tổ chức. Có những tổ chức sẽ “đáp trả” một cách mạnh mẽ bằng việc đổi mới, hợp tác hay luôn hướng đến khách hàng hoặc luôn san sẻ, hỗ trợ đồng nghiệp. Bởi vậy với những doanh nghiệp này, Covid đã mang đến những điều tích cực cho nhân viên, đội nhóm của họ.
Câu hỏi bây giờ là: Chúng ta có tin tưởng tập thể sẽ tạo ra môi trường làm việc kết hợp vừa thúc đẩy các ưu tiên của tổ chức và đáp ứng nhu cầu của nhân viên không? Từ đó cũng đưa ra một câu hỏi dành cho các nhà lãnh đạo: Liệu tôi có tin tưởng tất cả sẽ cùng nhau vạch ra hướng đi mới, thiết lập nơi làm việc kết hợp thành công ngay cả khi tương lai phía trước còn “mờ mịt” không?
Nếu câu trả lời cho những câu hỏi này là có thì việc xây dựng môi trường làm việc kết hợp dựa trên sự hợp tác, toàn diện sẽ là cách phù hợp với tổ chức. Đó là việc thúc đẩy sự sáng tạo, những ý tưởng, đóng góp của tập thể thay vì chịu “gò bó” bởi chính sách của quản lý. Sức mạnh của tập thể sẽ tạo ra những phương thức, cách tiếp cận mới không chỉ áp dụng trong giai đoạn đại dịch mà còn hướng đến tương lai sau này.
Việc những người đứng đầu tổ chức tin tưởng để nhân viên đóng góp cho hành trình thay đổi, tạo sự đổi mới cũng là điều quan trọng.
Tin tưởng vào bản thân
Trong suốt gần 2 năm qua, lãnh đạo và nhân viên đã dần có thói quen làm việc tự chủ hơn. Mỗi người tự phải đưa ra vô số quyết định và điều chỉnh: “Làm cách nào để giữ an toàn cho bản thân và gia đình?”, “Làm cách nào để duy trì năng suất khi thiếu thốn các thiết bị hỗ trợ công việc thông thường?” “Làm cách nào để chăm sóc con trẻ trong khi thường xuyên phải tham dự các cuộc họp trực tuyến?”
Không có cuốn sách nào hướng dẫn chi tiết về hành động, quyết định của từng cá nhân trong đại dịch. Điều này khiến mỗi người trở nên kiên cường, nhanh nhạy hơn bao giờ hết.
Khả năng thích ứng trong công việc cũng được đẩy mạnh khi thường xuyên đánh giá, thử nghiệm, hiệu chỉnh cách thức tổ chức, làm việc, phối hợp tuỳ thuộc vào hoàn cảnh trong khi mọi thứ liên tục thay đổi.
Đây cũng là thời điểm “vàng” để mỗi người tự nhìn nhận, đánh giá lại bản thân, những “lỗ hổng” hiện có. Khi hiểu rõ hơn về bản thân mình, chặng đường thay đổi sắp tới sẽ trở nên “dễ đi” hơn.
Tất cả cho dù nhân viên hay lãnh đạo cần cân nhắc câu hỏi: Làm thế nào để tôi tin tưởng vào bản thân, tin vào những phán đoán, nguyện vọng, kinh nghiệm của tôi để đóng góp cho công việc tương lai cùng hướng đến lợi ích cho những người xung quanh?
Tin tưởng vào học hỏi
Đối với hầu hết mọi tổ chức, sắp xếp công việc kết hợp là một lĩnh vực mới. Luôn có hàng loạt câu hỏi đặt ra bởi tất cả công việc sẽ diễn ra trong thế giới không giống nhau. Tất nhiên vẫn sẽ cần câu trả lời cho các quyết định ngắn hạn nhưng không có đáp án nào hoàn toàn chính xác. Điều này đặt ra cơ hội cho cả quản lý và nhân viên phải cùng nhau trau dồi những kỹ năng, kiến thức mới, cùng nhau chia sẻ, lan toả những điều đã học hỏi và sẵn sàng thay đổi, thích ứng với tác nhân bên ngoài.
Mô hình làm việc hết hợp như cuộc thử nghiệm khiến “thế giới” kiến thức trở nên sôi động hơn. Cách thức làm việc này vừa mang đến những tích cực của làm việc từ xa mang lại, vừa giúp doanh nghiệp tận dụng những lợi thế vốn có trước đây.
Các nhà lãnh đạo cần nắm bắt cơ hội này để tạo nên văn hoá học tập trong tổ chức, cùng nhau sẵn sàng học hỏi, khám phá các điều mới, tạo ra những cơ hội mới, trải nghiệm mới. Để làm được điều này đòi hỏi cả hai phía lãnh đạo và nhân viên cùng có sự tin tưởng.
Vân Anh
——–
Những thay đổi không ngừng của dịch bệnh khiến những kết nối, sự tin tưởng trong tổ chức dần xáo trộn. Trước kế hoạch quay trở lại, làm thế nào để doanh nghiệp tạo dựng lòng tin cho nhân viên về “con đường” phía trước, làm thế nào để nhân viên cảm nhận những cam kết, sứ mệnh tổ chức hướng đến. Tạo một bước khởi đầu thuận lợi chính là cách để tổ chức thể hiện những nỗ lực đó. Giải pháp ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TỔN THƯƠNG CỦA NHÂN VIÊN SAU ĐẠI DỊCH do Blue C thiết kế sẽ giúp doanh nghiệp nhìn sâu hơn vào bản chất, để có những chiến lược đường dài bền vững, hướng tới tương lai.
Bài viết liên quan:
Tạo tâm lý an toàn cho sự trở lại
