Rào cản trong chuyển đổi số: Tầm nhìn và động lực

Chuyển đổi số không còn chỉ là một khẩu hiệu; đó là điều tất yếu để doanh nghiệp phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Những nhà lãnh đạo phụ trách chuyển đổi số đang đối mặt với nhiều thách thức khác nhau — chẳng hạn như việc điều chỉnh toàn bộ tổ chức theo cùng một hướng, cân bằng giữa lợi ích ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn, và đầu tư đúng vào công nghệ cũng như nguồn nhân lực phù hợp.

Chuyên gia hàng đầu về chuyển đổi số David Rogers, tác giả cuốn sách bán chạy The Digital Transformation Roadmap đã hướng dẫn các nhà lãnh đạo trên khắp thế giới trong hành trình chuyển đổi số của họ suốt nhiều năm qua.

Trong bài viết này, Giáo sư Rogers chia sẻ những góc nhìn sâu sắc về những điểm đau mà các nhà lãnh đạo thường gặp phải trong quá trình chuyển đổi số, cũng như những bước đi cụ thể mà họ có thể thực hiện để thành công trong thế giới kỹ thuật số luôn thay đổi.

Chuyển đổi số là gì?

Theo David Rogers, chuyển đổi số ngày nay không còn là câu hỏi “liệu có nên làm hay không”, mà là câu hỏi “làm như thế nào.” Tất cả các công ty đều đang nghĩ về chuyển đổi số, nhưng vẫn còn rất nhiều sự nhầm lẫn về khái niệm này — chính xác nó là gì, và làm thế nào để thực hiện một cách hiệu quả hơn.

David Rogers định nghĩa chuyển đổi số một cách đơn giản là: “Quá trình biến đổi một doanh nghiệp đã được thiết lập để có thể phát triển và duy trì năng lực cạnh tranh trong thế giới thay đổi liên tục bởi kỹ thuật số.”

Từ định nghĩa này, ông rút ra ba sự thật cốt lõi về chuyển đổi số:

1. Chuyển đổi số là về kinh doanh, không phải công nghệ.
   Dĩ nhiên, công nghệ là một phần quan trọng trong việc triển khai các chiến lược cụ thể. Tuy nhiên, cốt lõi của quá trình này nằm ở khách hàng, nhân viên và công việc mà doanh nghiệp thực hiện.
2. Chuyển đổi số là về thay đổi một tổ chức hiện có.
   Điều này rất khác so với việc khởi nghiệp từ đầu. Tất cả phải được thực hiện dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh sẵn có của tổ chức và biến đổi chúng cho tương lai.
3. Chuyển đổi số là một quá trình liên tục.
   Nó không có ngày bắt đầu và ngày kết thúc cố định. Chuyển đổi số là hành trình giúp doanh nghiệp trở nên linh hoạt hơn, thích nghi tốt hơn với những làn sóng thay đổi kỹ thuật số trong tương lai.

Rogers cũng nhấn mạnh rằng: chuyển đổi số rất khó. Trong vài năm gần đây, các công ty tư vấn hàng đầu như McKinsey, BCG, KPMG và Bain & Company đều phát hiện rằng 70% đến 80% doanh nghiệp không đạt được kết quả như mong đợi khi thực hiện chuyển đổi số.

Vì sao các nỗ lực chuyển đổi số thường thất bại?

Theo Rogers, trọng tâm trong các nghiên cứu gần đây của ông là tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ dẫn đến thất bại của chuyển đổi số. Ông đã xác định được năm rào cản chính mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải vượt qua nếu muốn thành công trong hành trình này.

Rào cản đầu tiên là không xác định được tầm nhìn chung — tức là không trả lời được câu hỏi: doanh nghiệp đang hướng đến đâu, vì sao cần phải đi đến đó, và vì sao chính tổ chức này lại có năng lực đặc biệt để theo đuổi con đường ấy.

Tầm nhìn chuyển đổi: Vừa độc nhất, vừa được chia sẻ

David Rogers cho rằng một tầm nhìn chung về chuyển đổi số cần có hai đặc tính:

1. Độc nhất đối với tổ chức
Nhiều công ty bắt đầu hành trình chuyển đổi bằng những khẩu hiệu như: “Chúng tôi muốn trở thành doanh nghiệp số hàng đầu.”; “Chúng tôi muốn đảm bảo tương lai của mình.”; “Chúng tôi muốn dẫn đầu ngành về kỹ thuật số.” Nhưng những tuyên bố đó quá chung chung — có thể được thốt ra bởi bất kỳ công ty nào, ở bất kỳ quy mô, ngành nghề, hay quốc gia nào.

Để chuyển đổi số thành công, doanh nghiệp phải bắt đầu bằng việc quan sát thế giới riêng của mình: khách hàng, ngành hàng, bối cảnh tổ chức. Sau đó, cần trả lời rõ:

• Doanh nghiệp sẽ đóng vai trò gì trong tương lai số đó?
• Và tại sao chính doanh nghiệp này lại phù hợp để đảm nhiệm vai trò đó?

2. Được chia sẻ trong toàn tổ chức

Tầm nhìn này không thể được hình thành trong một căn phòng nhỏ giữa vài lãnh đạo cấp cao. Nó phải là điều mọi người trong tổ chức hiểu rõ, nhận biết và ghi nhớ trong công việc hằng ngày.

Một thực tế đáng ngạc nhiên, theo Rogers, là rất ít công ty có tầm nhìn vừa độc nhất vừa được chia sẻ. Trong nghiên cứu của ông, khi hỏi các lãnh đạo trong cùng một doanh nghiệp: “Chuyển đổi số có ý nghĩa gì với tổ chức của bạn?”, thì gần như mỗi người đưa ra một câu trả lời khác nhau.

Thay đổi, khủng hoảng và “nền tảng đang cháy”

Nhiều nhà lãnh đạo thường hỏi David Rogers: “Làm thế nào để thuyết phục và thúc đẩy mọi người thay đổi?” Ông cho rằng đại dịch COVID-19 đã mang lại những bài học quý giá. Chúng ta học được rằng: khi một tổ chức đang trong khủng hoảng thực sự về sự tồn vong, việc thay đổi trở nên rất dễ dàng.

Như nhà nghiên cứu truyền thông Lucy Kueng từng quan sát: trong giai đoạn đầu đại dịch, những lãnh đạo thông minh đã tận dụng thời điểm “mở khóa” — khi toàn bộ tổ chức hiểu rằng mọi thứ phải thay đổi nhanh chóng. Khi mọi quy tắc cũ bị đảo lộn, mọi người sẵn sàng thử nghiệm các ý tưởng và cách làm mới.

Tuy nhiên, khi tổ chức không ở trong khủng hoảng, việc gắn kết mọi người cho chuyển đổi trở nên khó hơn rất nhiều. Theo Rogers, tạo ra “lý do cần thay đổi” chính là nhiệm vụ của người lãnh đạo. Nhiều chuyên gia tư vấn cho rằng để thúc đẩy chuyển đổi, lãnh đạo cần một “nền tảng đang cháy” — tức là một câu chuyện về mối đe dọa bên ngoài có thể khiến tổ chức “cháy rụi” nếu không thay đổi kịp thời.

Khái niệm này bắt nguồn từ bản ghi nhớ nổi tiếng của Stephen Elop, CEO Nokia, nhằm cảnh tỉnh đội ngũ lãnh đạo rằng họ đang bị Apple và Android đe dọa nghiêm trọng. Elop viết: “Chúng ta đã bỏ lỡ nhiều cơ hội. Chúng ta không đổi mới đủ nhanh. Chúng ta thiếu sự hợp tác nội bộ. Nền tảng của Nokia đang cháy.”

Tuy nhiên, điều trớ trêu là bức thư ấy không mang lại sự thay đổi thật sự. Dù có “nền tảng đang cháy”, Nokia vẫn không thể xoay chuyển tình thế và cuối cùng phải bán mảng kinh doanh điện thoại.

Tạo ra lý do tích cực cho sự thay đổi

Theo David Rogers, để truyền cảm hứng và thúc đẩy người khác, nhà lãnh đạo cần một lý do tích cực cho sự thay đổi — tức là câu trả lời cho câu hỏi: “Bằng việc chuyển đổi này, tổ chức sẽ tạo ra giá trị gì?” Ông dẫn ví dụ về Satya Nadella, CEO của Microsoft, người đã đưa ra một tầm nhìn rõ ràng và tích cực: “Sứ mệnh của Microsoft là trao quyền cho mọi cá nhân và tổ chức trên hành tinh để họ đạt được nhiều hơn.”

Nadella liên tục truyền đạt tầm nhìn này tới mọi cấp trong tổ chức, giải thích cụ thể tầm nhìn đó có ý nghĩa gì đối với từng sản phẩm và công việc họ làm. Ông nói: “Năng suất đối với chúng tôi không chỉ là tài liệu, bảng tính hay bản trình chiếu. Chúng tôi sẽ tái định nghĩa năng suất cho những con người đang bơi trong biển thiết bị, ứng dụng, dữ liệu và mạng xã hội ngày càng rộng lớn. Chúng tôi sẽ xây dựng những giải pháp giúp nhóm và tổ chức — không chỉ cá nhân — đạt hiệu quả cao hơn, bằng cách đặt họ ở trung tâm của trải nghiệm công nghệ.”

Tầm nhìn tích cực này đã định hướng lại Microsoft sang các giải pháp điện toán đám mây và hợp tác mở với nhiều công ty khác — từ Apple, Google đến OpenAI. Kể từ khi Nadella lên làm CEO, giá cổ phiếu của Microsoft đã tăng gấp 10 lần.

Hai loại động lực cần có cho sự thay đổi

Theo Rogers, tâm lý học cho thấy các nhà lãnh đạo cần khai thác hai dạng động lực để tạo ra thay đổi:

1. Động lực bên ngoài (Extrinsic Motivation):
   Trong kinh doanh, đó là các chỉ số như ROI, doanh thu mới, tác động lên EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization) và các thước đo tài chính khác.Đây là yếu tố quan trọng để thuyết phục cổ đông, giám đốc tài chính hoặc những người chịu trách nhiệm P&L tham gia vào chiến lược chuyển đổi. Chuyển đổi số phải gắn với hiệu quả kinh doanh thực.
2. Động lực nội tại (Intrinsic Motivation):
   Đây là giá trị mà chuyển đổi số tạo ra cho khách hàng, đối tác và xã hội. Nếu doanh nghiệp thực sự thay đổi, điều đó sẽ tạo ra khác biệt gì cho thế giới? Với nhân viên, một điểm EBITDA tăng thêm không đủ để họ thay đổi cách làm việc. Họ cần thấy được mục tiêu và ý nghĩa trong quá trình thay đổi — đó chính là vai trò của động lực nội tại.

Sự kết hợp giữa động lực bên ngoài và nội tại là yếu tố then chốt giúp hình thành một tầm nhìn chung thực sự truyền cảm hứng.

Hành trình chuyển đổi số của tổ chức

Việc xác định tầm nhìn chung là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong mọi nỗ lực chuyển đổi số thành công. Đây cũng là bước khởi đầu trong mô hình năm bước — The Digital Transformation Roadmap — mà David Rogers đã phát triển dựa trên nghiên cứu, có thể áp dụng cho mọi tổ chức ở mọi ngành nghề.

Rogers kết luận rằng chuyển đổi số không phải là một nhiệm vụ có thể “tick cho xong”, mà là một thách thức chiến lược mà mọi nhà lãnh đạo cần làm chủ. Xây dựng tầm nhìn chung – độc nhất, tích cực và phù hợp với doanh nghiệp là bước đầu tiên để bảo đảm tương lai cho tổ chức trong thời đại kỹ thuật số.

Nguồn tham khảo: Columbia Business School

————
Tại Blue C, chúng tôi xem tầm nhìn chuyển đổi số là khởi điểm của mọi thay đổi bền vững. Một tầm nhìn rõ ràng – được lan toả trong văn hoá và con người – chính là yếu tố phân biệt giữa tổ chức chỉ “số hoá” và tổ chức thực sự “chuyển đổi”. Blue C đồng hành cùng doanh nghiệp trong hành trình này — từ xác lập tầm nhìn, xây dựng văn hoá số, đến truyền thông và triển khai chiến lược chuyển đổi toàn diện.
👉 Liên hệ ngay với Blue C để cùng kiến tạo một tương lai số vững vàng, nơi công nghệ và con người đồng hành vì một mục tiêu chung:
📷 info@bluec.vn
📷 0243 7303 2388