Tăng trưởng đột phá với tư duy “nhìn từ tương lai”
Nếu như tư duy hướng tới hiện tại là duy trì và liên tục, thì tư duy hướng về tương lai có tính biến đổi và phát triển mạnh nhờ sự đổi mới và đặt câu hỏi. Một nhà lãnh đạo có tư duy hướng tới tương lai sẽ giúp hình thành tầm nhìn lớn cho doanh nghiệp, phát triển các sản phẩm, dự án đột phá.
1. Phát triển tầm nhìn
Đầu tiên, doanh nghiệp cần thảo luận về những tiềm năng trong ngành. Hãy đưa các ý tưởng vượt ra ngoài giới hạn ngay cả khi biết trước kết quả sẽ thất bại. Điều quan trọng là tập trung vào một ngày đủ xa để kéo dài suy nghĩ, nhưng không quá xa đến mức hoàn toàn không liên quan.
Khi đã xác định một thời điểm nhắm tới, những xu hướng xuất hiện trong thời điểm đó, hãy phác họa những điều sẽ xảy đến xung quanh thị trường của bạn. Khi công nghệ phát triển, mô hình kinh doanh thay đổi, công ty sẽ phải làm gì để thích ứng với điều đó, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng?
Thông thường, trong các cuộc họp này, nhà lãnh đạo sẽ đưa ra 20, 30 giả định và các thành viên sẽ cùng thảo luận, chọn lọc. Mỗi giả định loại bỏ đồng nghĩa với việc họ tập trung hơn vào chiến lược tương lai.
3 bước để áp dụng tư duy “Nhìn từ tương lai” được Mark W. Johnson, Josh Suskewicz chia sẻ trong cuốn “Biến Tầm Nhìn Thành Hành Động”.
Lắng nghe “tiếng nói” từ tương lai
Cần nhớ rằng mục tiêu không dự đoán về một tương lai chắc chắn mà chỉ vẽ ra bức tranh ấn tượng, chi tiết về những điều bạn có thể làm để tạo nên sự khác biệt có lợi. Sau khi có bức tranh, việc tiếp theo là đặt doanh nghiệp vào trong đó, nghĩ về cách thức doanh nghiệp sẽ hoạt động trong bối cảnh mới. Điều này sẽ giúp tổ chức đo được khoảng cách tăng trưởng – giữa thứ mong muốn cung cấp với những gì có thể làm được.
Trong tương lai có nhiều viễn cảnh xảy đến, hoạt động doanh nghiệp có thể bị gián đoạn hoặc sẽ có những tiềm năng, cơ hội mới. Doanh nghiệp lúc này cần xem xét để đưa ra chiến lược thay đổi hoặc tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng.
Hình dung doanh nghiệp trong tương lai
Doanh nghiệp sẽ cần tập trung vào những gì bạn cung cấp, vừa tạo ra giá trị và giải quyết những lỗ hổng trong hoạt động kinh doanh cốt lõi, đồng thời thúc đẩy tăng trưởng ở thị trường ngách (như tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, mở rộng quy mô, phạm vi kinh doanh) hay đổi sang lĩnh vực hoàn toàn mới.
Chẳng hạn chiến lược trung tâm kỹ thuật số của Apple năm 1999 là tiếp tục dựa trên máy tính (hoạt động kinh doanh chính) nhưng đồng thời phát triển các phần mềm mới (thị trường ngách) và hướng đến cả những lĩnh vực mới như sản xuất iPod, iPhone, iPad. Giờ thì tất cả đều đã biết sự thống trị của Apple trong các thiết bị cầm tay.
Để làm điều đó, doanh nghiệp cần hình dung về mình trong tương lai. Trong tương lai, họ sẽ đóng vai trò gì? Điều gì sẽ tạo nên giá trị của họ trong tương lai? Điều gì sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên? Quan trọng nhất là không để cấu trúc, sản phẩm, thị trường hiện tại cản trở. Hình dung về tương lai của doanh nghiệp chính là cơ hội để định hình công ty lý tưởng trong tương lai.
Chẳng hạn, một công ty sản xuất thiết bị y tế mong muốn phát triển công nghệ robot. Họ nhận ra tiềm năng trong hướng đi đó nhưng việc thay đổi sẽ tương đối tốn kém và ảnh hưởng đến mô hình hiện tại. Tuy nhiên, cuối cùng điều thúc đẩy họ vượt qua khó khăn, dám đổi mới là tầm nhìn “dẫn đầu trong công nghệ phẫu thuật”. Việc hướng vào mục đích đã tạo ra sức mạnh để doanh nghiệp có bước nhảy vọt.
Doanh nghiệp cần đặt mình vào bức tranh của tương lai để có định hướng phát triển thực tế.
2. Chuyển tầm nhìn thành chiến lược
Một tầm nhìn tốt, rõ ràng là điều quan trọng nhưng sẽ không thể thành hiện thực nếu thiếu kế hoạch cụ thể. Điều này đòi hỏi phải thay đổi trong tư duy, từ người kể chuyện sang người kỹ sư.
Sau khi vạch rõ đích đến, doanh nghiệp cần đưa trạng thái tương lai trở về hiện tại. Để làm điều này sẽ cần thiết lập các mốc quan trọng trong khoảng 2-3 năm. Đó đơn giản là thiết kế “ngược” tầm nhìn thành một nhóm việc cần làm. Chẳng hạn, để đạt một thành tựu ở dấu mốc 10 năm sẽ cần xác định trước điều cần có được trong 8 năm. Sau đó, tự đặt ngược câu hỏi về tiến độ của kế hoạch khi ở mốc 6 năm. Cứ như vậy lùi dần về hiện tại.
Đặt ra mục tiêu cho từng giai đoạn cụ thể về nhân lực, hoạt động, kết nối với nguồn lực bên ngoài… sẽ tạo được niềm tin, động lực cho đội ngũ nhân viên.
Đồng thời doanh nghiệp cũng cần hợp thức hóa quyết định về các ưu tiên đầu tư, nguồn lực cần chuẩn bị và đưa ra chỉ tiêu đo lường không chỉ về doanh thu mà cả con người, tư duy lãnh đạo. Chiến lược cho tầm nhìn tương lai có thể buộc doanh nghiệp phải cắt giảm một số chi phí hoặc điều chỉnh chậm lại, thậm chí ngừng một số hoạt động hiện tại để tập trung cho lĩnh vực mới.
Hiện thực hóa tầm nhìn đòi hỏi tổ chức cần có chiến lược rõ ràng, cụ thể.
3. “Lập trình” chiến lược
Nếu như tầm nhìn cần một chiến lược thì chiến lược sẽ cần “lập trình”, thực thi trong tổ chức. Trước khi áp dụng chiến lược vào tổ chức, doanh nghiệp cần hợp thức hóa vai trò, trách nhiệm của lãnh đạo trong việc dẫn đầu chiến lược, dẫn dắt đội ngũ. Đồng thời, thiết lập mô hình “khám phá, hình dung, đào sâu” linh hoạt nhằm khuyến khích tư duy học tập.
Giám đốc điều hành của P&G Lafley chia sẻ hàng tháng ông đều cùng ngồi với trưởng bộ phận R&D để xem xét công nghệ, sản phẩm mới, các mô hình kinh doanh mới mà họ đang phát triển, thử nghiệm. Bởi ông cho rằng người lãnh đạo có vai trò quan trọng trong hành trình đổi mới, thúc đẩy sự tăng trưởng.
Ngoài ra, nhiệm vụ với nhóm lãnh đạo cấp trung là thiết kế hệ thống quản trị tinh gọn nhằm tối ưu hóa nỗ lực đổi mới, cho phép các nhóm báo cáo trực tiếp với cấp trên.
Công ty Boeing đã tạo ra hai tổ chức liên kết nhằm hướng đến nỗ lực đột phá là Horizon X – nuôi dưỡng, phát triển công nghệ mới ngoài hoạt động kinh doanh cốt lõi và Boeing NeXt – quản lý sự đổi mới khi sáng kiến đó đạt được doanh thu nhưng chưa sẵn sàng phát triển rộng. Roy Davis, chủ tịch của Johnson & Johnson’s Development Corporation từ năm 2008 đến 2012, sử dụng bệnh viện để ẩn dụ, mô tả vai trò của các tổ chức đổi mới khác nhau: “Các dự án giai đoạn đầu cần một nơi để kiểm tra, thử nghiệm giống như “khu sơ sinh” với các dụng cụ chuyên dụng, hỗ trợ để nuôi dưỡng khỏe mạnh. Các dự án lớn hơn, có doanh thu nhưng chưa có quy mô rộng rãi, có thể chuyển đến “khoa nhi”, bởi ở đây vẫn sẽ nhận được nhiều sự quan tâm hơn so với ở bệnh viện đa khoa”.
Rất ít người sẵn sàng thừa nhận thất bại, nhưng sự đổi mới, đột phá luôn đi kèm với rủi ro. Do đó, việc lãnh đạo luôn nhắc nhở đội ngũ nhân viên học hỏi từ chính thất bại đó là điều quan trọng để xây dựng văn hóa đổi mới trong tổ chức.
Vân Anh
(Lược dịch theo Innosight)
