5 xu hướng nổi bật về văn hóa nơi làm việc năm 2024

Dựa trên dữ liệu thu thập từ hơn 42.000 nhân viên, lãnh đạo, chuyên gia nhân sự và giám đốc điều hành tại 27 quốc gia trên toàn thế giới, “Báo cáo Văn hóa toàn cầu 2024” của O.C. Tanner đã chỉ ra những thay đổi mạnh mẽ trong văn hóa tại nơi làm việc; đồng thời đưa ra những lời khuyên hữu ích cho các nhà lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa tổ chức trong năm nay.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, những tác động hậu covid tuy không còn rõ rệt như hai năm trước, nhưng dư chấn của nó vẫn là vấn đề mà các doanh nghiệp cần lưu tâm. Báo cáo của O.C Tanner (công ty hàng đầu thế giới về phần mềm và dịch vụ nhằm cải thiện văn hóa nơi làm việc) cũng cho thấy những thay đổi về: yêu cầu công việc và khoảng cách về kỹ năng, nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên; cùng những thay đổi đáng kể về cách thức, thời gian, địa điểm, công việc và mức độ sẵn sàng của người lao động đối với công việc. 

Báo cáo nhấn mạnh các doanh nghiệp cần phải thay đổi ngay bây giờ để dẫn dắt và giải quyết những thực tế mới, thay vì duy trì như hiện tại và bị cuốn vào làn sóng thay đổi tiếp theo. Các hành động không nhất thiết phải quá to lớn, ngay cả những thay đổi nhỏ cũng có thể dẫn đến thành công nếu tổ chức luôn đặt nhân viên ở vị trí hàng đầu trong việc ra quyết định. 

Nghiên cứu của O.C Tanner cho thấy cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm sẽ thúc đẩy môi trường văn hóa, nơi nhân viên cảm thấy hài lòng và nhờ đó mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn. Ngoài ra, doanh nghiệp cần hợp tác chặt chẽ với nhân viên để xây dựng một môi trường làm việc nơi tất cả đều có cơ hội phát triển. Các phương pháp lãnh đạo truyền thống, từ trên xuống không phải là lựa chọn phù hợp. 

Dưới đây là 5 xu hướng nổi bật về văn hóa nơi làm việc mà doanh nghiệp cần lưu tâm để có sự chuẩn bị phù hợp trong năm 2024.

1. Làm việc linh hoạt vẫn được ưa chuộng và có xu hướng mở rộng 

Sau đại dịch, lựa chọn làm việc từ xa hay trở lại văn phòng, cùng những tác động của nó đối với năng suất của nhân viên vẫn là chủ đề được chú ý. Gần một nửa số nhân viên (47%) cho biết họ sẽ nghỉ việc hoặc tìm việc làm mới nếu được yêu cầu quay lại văn phòng. 80% những người ứng tuyển vào vị trí làm việc từ xa, khi được mời làm việc tại văn phòng đã từ chối lời đề nghị làm việc.

Tuy nhiên, trong tương lai, tính linh hoạt trong công việc không chỉ dừng lại ở địa điểm, thời gian làm việc; mà còn nằm ở quyền tự chủ của nhân viên trong cách họ hoàn thành công việc, thời gian cho các vấn đề cá nhân và phát triển bản thân.

Mặc dù không phải tất cả công việc đều có thể linh hoạt như nhau nhưng các doanh nghiệp vẫn có thể đưa ra các giải pháp cho mọi vị trí, ví dụ: điều chỉnh giờ làm việc phù hợp với nhu cầu chăm sóc con cái của nhân viên, các vấn đề sức khỏe, tham gia một lớp học, hoặc cho phép nhân viên tìm một môi trường yên tĩnh khi họ cần tập trung và cho phép họ chọn những dự án mà họ quan tâm.

Nghiên cứu của O.C Tanner đã chỉ ra 5 yếu tố tạo nên sự linh hoạt nơi làm việc, góp phần giúp nhân viên cảm thấy cân bằng, tin tưởng và được đánh giá cao trong công việc gồm: Lãnh đạo hỗ trợ, Tổ chức hỗ trợ, Trao quyền cho nhân viên, Lựa chọn công việc, Quản lý thời gian.

“Mọi công việc đều xứng đáng có được sự linh hoạt. Không nên xem nó như một đặc quyền hay tài nguyên khan hiếm. Sự linh hoạt thực sự giúp người sử dụng lao động và nhân viên đạt được lợi ích chung trong việc đáp ứng hiệu quả công việc và cuộc sống.”

—Ellen Ernst Kossek, Patricia Gettings, Kaumudi Misra, Harvard Business Review

Tổ chức có thể làm gì?

• • Đảm bảo tất cả nhân viên (bao gồm cả nhân viên tuyến đầu) có thời gian nghỉ linh hoạt; và sẵn sàng điều chỉnh lịch trình cũng như khối lượng công việc phù hợp khi nhân viên có việc đột xuất. Trong thời gian đó, lãnh đạo và các thành viên trong nhóm nên hỗ trợ họ. 
  • Tạo môi trường linh hoạt để nhân viên thực hiện công việc theo cách của mình và phát triển các kỹ năng. Ngoài ra, thay vì nhìn vào thời gian ở văn phòng hoặc gõ bàn phím máy tính, hãy đánh giá nhân viên theo kết quả, mục tiêu và hiệu suất công việc.

• Có sự ghi nhận đối với các lãnh đạo, quản lý và các thành viên khi họ giúp tạo ra môi trường làm việc linh hoạt cho nhân viên.

2. Nhân viên tìm kiếm sự đồng cảm thể hiện bằng hành động

Làn sóng sa thải kéo dài, doanh nghiệp yêu cầu quay trở lại văn phòng, kinh tế tiếp tục khó khăn sau đại dịch… Trong bối cảnh đó, sự đồng cảm, quan tâm dường như có dấu hiệu đi xuống. Mặc dù, 87% tổ chức cho rằng họ vẫn thể hiện đủ sự quan tâm; nhưng gần một nửa nhân viên (42%) không cảm thấy điều đó từ tổ chức của họ.

Sự đồng cảm không phải là một khái niệm mới ở nơi làm việc. Tuy nhiên, điều nhân viên thực sự cần là sự đồng cảm từ lãnh đạo thông qua các hành động hỗ trợ bền vững, chứ không chỉ bằng lời nói. Sự quan tâm bằng hành động của lãnh đạo sẽ giúp gia tăng cảm giác kết nối và phúc lợi của nhân viên. Tuy nhiên, 40% nhân viên tham gia khảo sát cho biết họ không thấy được những hành động thực tế, có ý nghĩa của lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo chỉ có thể tạo ra sự đồng cảm thực sự khi họ nhận biết và hiểu rõ nhu cầu của nhân viên cũng như nỗ lực để đáp ứng những nhu cầu đó. Cung cấp nguồn lực cần thiết cho công việc hoặc sự linh hoạt cho các vấn đề cá nhân, loại bỏ rào cản và thực hiện các thay đổi trong quy trình để hỗ trợ nhân viên… là những điều mà lãnh đạo có thể làm để bày tỏ sự đồng cảm bằng hành động thực tế.

Và khi nhân viên nhận thấy sự đồng cảm của lãnh đạo và tổ chức họ sẽ cảm thấy: Được nhìn nhận và đánh giá cao hơn (+64%), Thỏa mãn hơn trong công việc (+40%), Hài lòng hơn với văn hóa nơi làm việc (+40%), Muốn ở lại lâu hơn (+3 năm), Sáng tạo hơn (87%), làm việc hiệu quả (86%) và đổi mới hơn (85%).

Tổ chức có thể làm gì?

Sự đồng cảm cần được thực hành và những thay đổi nhỏ trong cách các nhà lãnh đạo thể hiện sự đồng cảm cũng có thể tạo ra sự khác biệt lớn. 

• Doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng việc đưa ra các chính sách, chương trình hỗ trợ nhân viên, trao quyền cho nhân viên.
• Huấn luyện các nhà lãnh đạo về kỹ năng lắng nghe và thấu hiểu nhân viên trong các tình huống. Cung cấp cho lãnh đạo, quản lý kiến ​​thức, nguồn lực và sự hỗ trợ để giúp đỡ nhân viên của họ. Và có sự ghi nhận khi lãnh đạo, quản lý có những hành động hỗ trợ cho nhân viên của họ. 
• Thiết lập ranh giới về sự đồng cảm của người lãnh đạo. Xác định rõ ràng trách nhiệm của người lãnh đạo đến đâu và có những nguồn lực sẵn có nào (từ bên trong và bên ngoài) để hỗ trợ cho nhân viên; nhằm tạo sự cân bằng giữa nhu cầu của nhân viên và giới hạn của lãnh đạo (để không gây quá tải).

3. Nhóm 80% nhân lực thiết yếu mong muốn được quan tâm nhiều hơn

80% nhân lực thiết yếu đang bị hạn chế trong việc tiếp cận các công nghệ giúp kết nối bản thân họ với tổ chức. Họ cũng thiếu quyền tự chủ, chưa có tiếng nói và cơ hội thể hiện vai trò. Trong khi đó, nhóm nhân lực này đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, nền kinh tế và cả cộng đồng; họ có mặt khắp mọi nơi, từ các cơ sở y tế, sản xuất, khách sạn, xây dựng, bán lẻ… 

Nhưng sự quan tâm, hỗ trợ, kết nối đối với nhóm này dường như rất mờ nhạt, khiến họ có cảm giác mình “vô hình”, không được đánh giá cao so với các nhóm lao động khác.

Hơn 90% công ty lớn trên toàn cầu sử dụng nhóm nhân viên này, tuy nhiên chỉ 8% trong số đó có kế hoạch đầu tư vào trải nghiệm của nhân viên tuyến đầu. Điều này đã dẫn đến tỷ lệ thôi việc lên đến 500% mỗi năm. Với những người ở lại, họ cũng sẽ bị mất kết nối và rời bỏ tổ chức.

Nhiều nhân viên trong nhóm 80% này cho biết họ không thể nghỉ làm để đi khám bác sĩ hay tham gia sự kiện gia đình. Họ cũng không có được sự ghi nhận và tưởng thưởng công bằng như các đồng nghiệp khác trong công ty của họ.

Để giúp người lao động trong nhóm 80% cảm thấy được ghi nhận, có giá trị, được trao quyền và gắn kết, các nhà lãnh đạo cần xem xét các thách thức và cơ hội về khả năng tiếp cận công nghệ, khả năng hỗ trợ trong công việc (có quyền tự chủ, có ảnh hưởng và có tiếng nói) đối với nhóm nhân viên này. 

Khi nhóm nhân viên này tiếp cận được với công nghệ và có sự hỗ trợ cao trong công việc, trải nghiệm của họ sẽ được cải thiện đáng kể, cụ thể:

• Cảm giác thuộc về tổ chức tăng 599%
• Mức độ cam kết tăng 568%
• Mức độ hài lòng tăng 749%
• Sự kết nối với lãnh đạo tăng 450%
• Sự kết nối với tổ chức tăng 372%
• Ý thức cộng đồng tăng 421%
• Mong muốn gắn bó với tổ chức thêm 1 năm nữa tăng 599%
• Có kế hoạch gắn bó với tổ chức ít nhất 3 năm nữa tăng 208%

Tổ chức có thể làm gì?

• Luôn nhớ đến tất cả các nhóm nhân sự (bao gồm cả nhóm 80%) khi thiết kế các trải nghiệm nhân viên tại doanh nghiệp của bạn. Và đảm bảo họ cũng có được sự linh hoạt trong công việc, tạo điều kiện cho họ có thời gian cho các vấn đề cá nhân và phát triển kỹ năng. 
• Tìm kiếm phản hồi và lắng nghe tiếng nói của họ trong các quyết định quan trọng.
• Sử dụng các công cụ hỗ trợ quy trình nhân sự, xây dựng văn hóa và các chính sách ghi nhận “chạm” đến 80% nhân viên này. Cung cấp cho họ các công cụ trực tiếp, phần thưởng bằng hiện vật và chia sẻ các câu chuyện về thành tích của họ để mọi người thấy được giá trị và sự đóng góp của họ.

4. Đầu tư phát triển kỹ năng mang lại nhiều giá trị cho tổ chức

Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới, những vị trí công việc phát triển nhanh nhất hiện tại đang được thúc đẩy bởi công nghệ, số hóa và tính bền vững; và 44% kỹ năng hiện tại sẽ bị thay đổi trong 5 năm tới. 

Cứ 10 nhân viên sẽ có 6 người sẽ cần được đào tạo mới và chỉ một nửa được tiếp cận các cơ hội đào tạo phù hợp. Như vậy, nhu cầu về kỹ năng đang thay đổi và chiến lược xây dựng kỹ năng của doanh nghiệp cũng vậy.

Khi đầu tư vào phát triển kỹ năng, doanh nghiệp sẽ mang lại cơ hội phát triển cho nhân viên, đồng thời lấp đầy sự thiếu hụt nhân tài trong tổ chức, đón đầu các xu hướng mới nổi như AI và các thay đổi trong ngành. Chưa dừng lại ở đó, việc phát triển kỹ năng còn giúp nhân viên thấy họ cảm thấy được đánh giá cao, công ty quan tâm đến họ, qua đó giúp tăng gắn kết và hòa nhập.

Tỷ lệ nhân viên dự định ở lại thêm 1 năm nữa tăng gấp 9 lần khi tổ chức và lãnh đạo của họ hỗ trợ việc xây dựng kỹ năng.

Nhân viên cần có nhiều lựa chọn khác nhau để xây dựng kỹ năng, bao gồm các lớp học và cơ hội học hỏi các kỹ năng cá nhân khác không liên quan đến công việc. Việc xây dựng kỹ năng cũng phải được cung cấp cho tất cả nhân viên, không giới hạn về loại hình, cấp độ hoặc địa điểm. Các tổ chức nên hợp tác chặt chẽ với nhân viên của mình để xác định các cơ hội phát triển kỹ năng, đồng thời cung cấp quyền tự chủ và hỗ trợ để nắm bắt kỹ năng.

Tổ chức có thể làm gì?

• Cung cấp cho mọi người nhiều thời gian và cơ hội để phát triển kỹ năng tại nơi làm việc, bao gồm cả các lớp học theo sở thích. 
• Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên tận dụng các cơ hội phát triển kỹ năng. 
• Lấy ý kiến phản hồi của nhân viên về các chương trình đào tạo.
• Ghi nhận nỗ lực của nhân viên khi họ học tập các kỹ năng mới, đạt được các chứng chỉ hay áp dụng các kỹ năng mở rộng của họ vào công việc.

5. Sự bền bỉ là chưa đủ để vượt qua các thách thức 

Yêu cầu nhân viên cố gắng chịu đựng, kiên cường đối diện với thử thách không còn là chìa khóa giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Khả năng phục hồi nhanh không chỉ dừng lại ở việc chống chọi với khó khăn mà là lường trước và chủ động thích nghi trước thử thách.

Cải tiến công nghệ, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, đón nhận sự thay đổi và vượt qua nghịch cảnh là những điều giúp các tổ chức phát triển mạnh mẽ trong một môi trường biến động.

Để có được sự phục hồi nhanh chóng, doanh nghiệp cần có:

• Khả năng thích ứng: Dự đoán các thay đổi, thách thức để có sự điều chỉnh, đổi mới phù hợp
• Tính chủ động: Liên tục tìm kiếm những cách làm mới thay vì chỉ phản ứng
• Kiên trì: Xem thất bại là cơ hội để học hỏi và phát triển 

“Cách chúng ta nhìn vào khả năng phục hồi đã thay đổi. Chúng tôi từng nghĩ đó là sự dũng cảm, mạnh mẽ và vượt qua nó. Bây giờ nó đã chuyển sang khả năng tự nhận thức và phản ứng nhanh hơn so với những người xung quanh.”

—Steven Stein, Người sáng lập Multi-Health Systems

Tổ chức có thể làm gì?

• Thay vì yêu cầu nhân viên phải chịu đựng, hãy đưa ra các chính sách khuyến khích đổi mới và linh hoạt thay đổi
• Yêu cầu các nhà lãnh đạo chia sẻ cởi mở thông tin về những thách thức và thay đổi trong tổ chức, trao cho nhân viên quyền tự chủ và linh hoạt trong công việc để đáp ứng những thách thức đó, đồng thời ưu tiên sức khỏe và trấn an tâm lý của nhân viên
• Thúc đẩy sự hợp tác trong toàn tổ chức và trao quyền cho nhân viên suy nghĩ lại về cách thức làm việc trong tổ chức
• Ghi nhận và khen thưởng nhân viên khi họ có sự thích ứng nhanh và chia sẻ câu chuyện của họ trong toàn tổ chức, để tất cả nhân viên hiểu ý nghĩa của việc thích ứng, chủ động, kiên trì.

(Theo O.C. Tanner)