5 sự thật cần “sáng tỏ” về văn hóa đổi mới
Trong bài phân tích trước đó, Blue C đã chỉ ra rằng văn hóa đổi mới là yếu tố quan trọng quyết định thành công cho tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số. Tuy nhiên, thành công sẽ không dễ dàng đến nếu doanh nghiệp không hiểu bản chất sâu bên trong văn hóa này. Dựa trên nghiên cứu từ Giáo sư Gary P. Pisano của Trường Kinh doanh Harvard, Blue C sẽ chỉ ra 5 sự thật cần được “bật mí” về văn hóa đổi mới.
Khoan dung cho thất bại nhưng không khoan dung cho thiếu năng lực
Đổi mới gắn với việc khám phá những thứ mới mẻ và chưa được biết tới. Bởi vậy, dễ hiểu khi sự khoan dung với thất bại là một đặc điểm quan trọng của văn hóa đổi mới này. Quả thật, có rất nhiều “ông lớn” nổi tiếng tiên phong cho việc đổi mới cũng đã từng có những thất bại chẳng hạn như Apple với Apple MobileMe, Google với Google Glass hay Amazon với Fire Phone.
Tuy nhiên, một thất bại chỉ nên được hoan nghênh nếu nó giúp cho việc học hỏi. Mặc dù đề cao sự khoan dung đối với thất bại nhưng doanh nghiệp không được khoan dung với sự thiếu năng lực. Cần đặt chỉ tiêu cao cho nhân viên và tuyển dụng những nhân sự tài năng nhất có thể. Khai phá những ý tưởng rủi ro để rồi thất bại thì có thể chấp nhận được, nhưng kỹ năng chuyên môn kém, lối suy nghĩ cẩu thả, thái độ thiếu ý thức trong công việc và năng lực quản lý kém thì không.
Những người không đáp ứng được yêu cầu của công việc sẽ cần được cho thôi hoặc điều chuyển sang vị trí khác phù hợp hơn với khả năng của họ. Steve Jobs từng rất “khét tiếng” vì sa thải bất cứ ai mà ông cho là không làm được việc. Tại Amazon, nhân viên được xếp hạng và những người kém nhất sẽ bị đào thải. Google được biết đến với môi trường làm việc thân thiện với nhân viên nhưng đây cũng là một trong những nơi khó nhất để kiếm việc làm (mỗi năm công ty nhận được hơn 2 triệu đơn ứng tuyển cho khoảng 5.000 vị trí). Nơi đây cũng có một hệ thống quản lý hiệu suất nghiêm ngặt giúp chuyển mọi người sang vị trí khác nếu họ không thể hiện tốt với vai trò hiện có. Tại Pixar, các đạo diễn phim không thể đưa các dự án đi đúng hướng sẽ bị thay thế.
Để được nhận vào nơi làm việc sáng tạo như Google, ứng viên phải thực sự có năng lực tốt.
Sẵn sàng thử nghiệm đi đôi với kỷ luật cao và không tùy tiện
Đề cao yếu tố kỷ luật
Các doanh nghiệp cho phép tiến hành các cuộc thử nghiệm thì cũng cần chấp nhận sự thiếu chắc chắn và mơ hồ. Thử nghiệm để học hỏi chứ không chỉ đơn thuần là sản xuất được một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể bán được ngay lập tức.
Tuy nhiên, tinh thần sẵn sàng để thử nghiệm không đồng nghĩa với việc hành động một cách tùy tiện. Những doanh nghiệp xây dựng văn hóa kỷ luật cho nhân viên sẽ đánh giá các thử nghiệm dựa trên những kiến thức có thể học hỏi được và cố gắng thu thập được nhiều thông tin nhất có thể. Họ đặt ra các tiêu chí rõ ràng ngay từ đầu để quyết định xem có nên tiếp tục tiến hành, chỉnh sửa hoặc cho “khai tử” một ý tưởng. Họ phải chấp nhận kết quả của các cuộc thử nghiệm cho dù điều này có thể đồng nghĩa với việc thừa nhận rằng một giả thuyết ban đầu là sai và một dự án trông có vẻ hứa hẹn phải bị hủy bỏ hoặc bị thay đổi đáng kể. Việc thẳng tay loại bỏ các dự án không đi đúng hướng sẽ làm cho các cuộc thử nghiệm sau này trở nên ít rủi ro hơn.
Ví dụ điển hình về một văn hóa doanh nghiệp vừa khuyến khích tinh thần sẵn sàng thử nghiệm vừa áp dụng các tiêu chí kỷ luật nghiêm ngặt có thể kể tới Flagship Pioneering, một công ty có trụ sở ở Cambridge, Massachusetts. Mô hình kinh doanh của công ty đang thể hiện tính hiệu quả cao khi các dự án của họ gặt hái được nhiều thành công nhờ vào sự tiên phong trong lĩnh vực khoa học. Flagship thường không tham vấn ý tưởng kinh doanh từ các doanh nhân độc lập, thay vào đó họ sử dụng các nhà khoa học của chính mình để khám phá các cơ hội kinh doanh mới. Công ty có một quy trình thăm dò cụ thể mà theo đó, một nhóm các nhà khoa học dưới sự chỉ đạo của một trong những đối tác của công ty sẽ thực hiện nghiên cứu về một vấn đề kinh tế hoặc xã hội quan trọng. Trong quá trình tìm hiểu, các nhóm nghiên cứu tài liệu về chủ đề này và tham gia vào mạng lưới tư vấn khoa học bên ngoài công ty để nắm bắt được những kiến thức khoa học mới.
Các ý tưởng ban đầu sẽ không bị giới hạn cho dù chúng nghe có không hợp lý hoặc viển vông. Theo người sáng lập và Giám đốc điều hành Noubar Afeyan, “khi mới bắt tay vào tìm hiểu chúng tôi không tự hỏi “điều này có đúng không?” hoặc “có cơ sở nào hỗ trợ cho ý tưởng này không?”. Chúng tôi không tìm kiếm các bài báo học thuật để chứng minh điều gì là đúng mà thay vào đó chúng tôi tự hỏi, “nếu điều này là đúng thì sao?” hoặc “nếu điều này là đúng, thì nó có ý nghĩa như thế nào?”. Trong quá trình này nhóm sẽ đưa ra các giả thuyết để kiểm chứng.
Flagship Pioneering là nơi rất chú trọng việc thử nghiệm.
Không đồng nghĩa với sự tùy tiện
Không chỉ vậy, Flagship còn rất chú trọng việc thử nghiệm bởi nhờ việc đó mà các ý tưởng sẽ bị loại bỏ hoặc được cải tiến và phát triển. Tuy nhiên cách thử nghiệm tại Flagship lại khác so với nhiều công ty khác. Đầu tiên, Flagship không cho tiến hành thử nghiệm để xác thực các ý tưởng ban đầu mà thay vào đó, các nhóm sẽ tiến hành thử nghiệm để phản biện nhằm chỉ ra được những nhược điểm. Thứ hai, không giống như nhiều công ty tài trợ rất nhiều cho các dự án mới với niềm tin sai lầm rằng nguồn vốn lớn sẽ giúp đẩy nhanh tiến độ và thúc đẩy sáng tạo, Flagship thường cho thử nghiệm để phản biện với chi phí dưới 1 triệu đô la và mất ít hơn sáu tháng. Phương thức kiểm tra này không chỉ cho phép công ty nhanh chóng chọn ra các sáng kiến hiệu quả mà còn giúp mọi người rút khỏi các dự án không đi đến đâu với tâm lý thoải mái hơn. Nó buộc các nhóm phải chú ý hơn vào những lỗi kỹ thuật nghiêm trọng và giúp đánh giá nhanh hơn. Điều quan trọng là nó giúp doanh nghiệp sớm nhận biết được vấn đề là ở đâu và đi theo hướng khác khả thi hơn.
Bên cạnh đó, kết quả thử nghiệm tại Flagship rất được coi trọng. Một cuộc thử nghiệm thất bại sẽ khiến các nhóm hủy bỏ hoặc cải tiến ý tưởng của họ sao cho phù hợp. Trong nhiều tổ chức, khi nhận được kết quả không như mong đợi các nhóm thường cảm thấy cần phải phủ nhận thất bại và khẳng định nguyên nhân là do sự cố khách quan. Nhưng tại Flagship, việc lờ đi kết quả thử nghiệm là điều không thể chấp nhận.
Cuối cùng, bản thân các nhân viên của Flagship có động lực để duy trì tính kỷ luật. Họ không có được lợi ích kinh tế khi tiếp tục kiên trì với cuộc thử nghiệm thất bại đó. Thay vào đó, từ bỏ cuộc thử nghiệm đó lại có lợi hơn cho tương lai của chính họ và doanh nghiệp.
Tạo cảm giác an toàn nhưng cũng phải nghiêm khắc
Các cá nhân sẽ cảm thấy an toàn khi họ có thể đưa ra những ý kiến thẳng thắn và cởi mở mà không sợ bị “để ý”. Giáo sư Amy Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard chỉ ra rằng, một môi trường làm việc tạo cảm giác an toàn về mặt tâm lý không chỉ giúp tránh các sai lầm nghiêm trọng mà còn giúp cho việc học hỏi và đổi mới. Nếu mọi người ngại chỉ trích, công khai thách thức quan điểm của cấp trên, tranh luận về ý tưởng của người khác và đưa ra quan điểm đối lập, sự đổi mới sẽ không thể đạt được.
Hầu hết mọi người đều mong muốn được tự do nói lên suy nghĩ của mình mà không phải sợ hãi. Tuy nhiên, sự an toàn về tâm lý có thể là một con dao hai lưỡi. Tính thẳng thắn có ý nghĩa quan trọng đối với sự đổi mới bởi vì đó là phương tiện để các ý tưởng được phát triển và cải tiến. Điều này cũng có thể hiểu đơn giản là, “nếu tôi cảm thấy an toàn khi phê bình ý tưởng của bạn thì bạn cũng cần thấy an toàn khi phê bình dù bạn ở vị trí cao hơn hay thấp hơn tôi trong công ty”.
Trong một số tổ chức, mọi người có thể sẽ rất thoải mái khi “đối đầu” với nhau về ý tưởng, phương pháp hay kết quả. Việc phê bình rất cứng rắn. Mọi người sẽ phải bảo vệ các ý tưởng của mình với số liệu hoặc lý luận.
Tại một số tổ chức khác thì bầu không khí ít căng thẳng hơn. Những bất đồng được kiềm chế, các từ ngữ được phân tích cẩn thận, các ý kiến chỉ trích bị “bóp nghẹt”. Mạnh dạn thách thức người khác sẽ bị coi là biểu hiện của sự thiếu đoàn kết.
Nhân viên mong muốn có “chiếc phao” an toàn khi đưa ra ý kiến, nhưng điều đó cần song hành với thái độ nghiêm khắc.
Nhìn chung, khi nói đến sự đổi mới, sự thẳng thắn sẽ giúp tổ chức hoạt động tốt hơn. Nhiều người nhầm lẫn sự lịch sự, tử tế với sự tôn trọng. Nhưng thực tế thì, việc đưa ra và chấp nhận những lời chỉ trích thẳng thắn là một trong những dấu hiệu cho thấy sự tôn trọng.
Có tinh thần hợp tác nhưng vẫn phải có trách nhiệm cá nhân
Doanh nghiệp chỉ được coi là có văn hóa đổi mới khi có sự trao đổi thông tin thuận tiện và có đóng góp nỗ lực đáng kể từ các cá nhân. Những người làm việc trong một môi trường có tính hợp tác xem việc tìm kiếm sự giúp đỡ từ đồng nghiệp là điều đương nhiên, bất kể sự giúp đỡ đó có phải là nhiệm vụ của người đồng nghiệp hay không. Họ có ý thức trách nhiệm tập thể.
Ở một mức độ nào đó sự hợp tác sẽ bị nhầm lẫn với sự đồng thuận. Sự đồng thuận sẽ bị coi là “liều thuốc độc” đối với việc đưa ra quyết định mang tính cấp bách và giải quyết các vấn đề phức tạp liên quan đến việc đổi mới. Yếu tố trách nhiệm sẽ buộc các cá nhân phải tự đưa ra quyết định và tự chịu hậu quả.
Không có gì mâu thuẫn giữa thái độ hợp tác với trách nhiệm. Các thành viên trong Hội đồng quản trị có thể xem xét các quyết định hoặc các nhóm có thể đưa ra ý kiến, nhưng tới cuối ngày các cá nhân cụ thể sẽ có trách nhiệm đưa ra các quyết định quan trọng chẳng hạn như lựa chọn tính năng nào, nhà cung cấp nào tốt hơn, chiến lược kênh phân phối nào hợp lý nhất, kế hoạch tiếp thị nào là tốt nhất…
Tinh thần trách nhiệm có thể giúp thúc đẩy tinh thần hợp tác. Hãy hình dung một tổ chức nơi cá nhân bạn sẽ chịu trách nhiệm cho các quyết định cụ thể. Không có sự che giấu. Bạn bị ràng buộc với các quyết định bạn đưa ra dù tốt dù xấu. Điều cuối cùng bạn muốn làm là ngừng tiếp nhận các ý kiến phản hồi hoặc tranh thủ sự hợp tác với những người trong và ngoài tổ chức, những người có thể giúp bạn.
Một ví dụ điển hình về việc tinh thần trách nhiệm có thể thúc đẩy hành vi hợp tác là Amazon. Khi Andy Jassy trở thành người đứng đầu mảng kinh doanh điện toán đám mây còn non trẻ của Amazon, vào năm 2003, thách thức lớn nhất của anh ta là tìm ra dịch vụ nào để phát triển. Jassy ngay lập tức tìm kiếm sự giúp đỡ từ các nhóm kỹ thuật của Amazon, các nhà lãnh đạo kinh doanh – công nghệ và các lập trình viên bên ngoài. Phản hồi của họ về các yêu cầu, vấn đề và nhu cầu là rất quan trọng đối với thành công ban đầu của chương trình, thứ mà cuối cùng đã trở thành Amazon Web Services của ngày hôm nay – một doanh nghiệp có lợi nhuận 12 tỷ đô la do Jassy điều hành. Đối với Jassy, sự hợp tác là điều cần thiết cho sự thành công của một chương trình mà anh ấy chịu trách nhiệm cá nhân.
Amazon Web Services được ra đời nhờ sự kết hợp giữa trách nhiệm cá nhân của Andy Jassy và việc hợp tác của các đội, nhóm.
Tạo sự bình đẳng nhưng vẫn thể hiện năng lực lãnh đạo
Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức rõ ràng có thể giúp bạn hình dung về cấu trúc của một công ty nhưng không thể hiện rõ văn hóa bình đẳng – cách mọi người cư xử và tương tác bất kể chức danh, chức vụ. Trong các tổ chức có văn hóa bình đẳng, mọi người được cho phép thực hiện các hành động, đưa ra quyết định và nói lên ý kiến của mình. Sự tôn trọng có được là dựa vào năng lực chứ không phải chức danh. Đặc điểm của những tổ chức này là họ có sự phong phú, đa dạng về mặt ý tưởng bởi họ tận dụng tối đa kiến thức, chuyên môn và quan điểm của một nhóm nhiều người.
Tuy nhiên, việc hạn chế sự phân cấp không có nghĩa là bỏ qua tính lãnh đạo. Trên thực tế, các tổ chức có văn hóa bình đẳng đòi hỏi phải có sự lãnh đạo mạnh mẽ hơn so với các tổ chức có hệ thống phân cấp. Các tổ chức có văn hóa bình đẳng sẽ phát triển lộn xộn khi lãnh đạo không đặt ra được các ưu tiên và định hướng chiến lược rõ ràng. Amazon và Google là những tổ chức có văn hóa rất bình đẳng khi việc ra quyết định và trách nhiệm giải trình bị đẩy xuống cho cấp dưới và nhân viên ở tất cả các cấp được quyền theo đuổi những ý tưởng sáng tạo. Tuy nhiên, cả hai công ty đều có những nhà lãnh đạo cực kỳ tài năng và có tầm nhìn, những người truyền đạt các mục tiêu nguyên tắc về cách thức tổ chức hoạt động.
Cần nhấn mạnh rằng, việc cân bằng giữa sự bình đẳng và năng lực lãnh đạo mạnh mẽ đòi hỏi sự khéo léo trong quản lý. Bình đẳng không có nghĩa là các nhà lãnh đạo cấp cao không chú ý tới các chi tiết trong quá trình hoạt động hoặc khi tiến hành dự án. Trên thực tế, sự bình đẳng tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo hành động dễ dàng hơn.
Có được sự cân bằng giữa yếu tố bình đẳng và khả năng lãnh đạo là điều khó đối với cả lãnh đạo và nhân viên. Đối với lãnh đạo, nó đòi hỏi họ phải có khả năng đưa ra các tầm nhìn và chiến lược hấp dẫn (bức tranh lớn), đồng thời phải lão luyện và có hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật và vận hành. Steve Jobs là một ví dụ tuyệt vời của một nhà lãnh đạo làm được điều này. Ông đưa ra tầm nhìn mạnh mẽ cho Apple trong khi tập trung vào các vấn đề kỹ thuật và thiết kế. Đối với nhân viên, sự bình đẳng đòi hỏi họ phải phát triển năng lực lãnh đạo mạnh mẽ của riêng mình và tự do hành động cũng như tự chịu trách nhiệm cho quyết định của mình.
Steve Jobs vốn “khét tiếng” với phong cách lãnh đạo vừa chú trọng việc đưa ra “bức tranh lớn”, vừa có hiểu biết về yếu tố kỹ thuật.
Dẫn dắt một cuộc hành trình
Mọi thay đổi văn hóa đều khó để thực hiện. Nhưng trong cái “khó” luôn có cơ hội doanh nghiệp tìm ra cách thức tối ưu nhất để dẫn dắt một cuộc hành trình xây dựng và duy trì văn hóa đó. Hãy nhớ rằng: Văn hóa đổi mới sẽ được củng cố mạnh mẽ khi lãnh đạo và doanh nghiệp có nhận thức đúng đắn, hành vi phù hợp và tinh thần cứng rắn, quyết tâm cao để đạt được mục tiêu đổi mới tốt nhất.
Hoàng Duy – Kim Oanh
(Lược dịch theo HBR)
