“Sống” cùng giá trị cốt lõi: Tại sao và như thế nào?
Các giá trị cốt lõi luôn là một phần không thể thiếu trong việc định hình văn hóa và danh tính của mỗi tổ chức. Thế nhưng, câu hỏi được đặt ra là liệu các giá trị này có thực sự mang lại ý nghĩa, hay chỉ là những khẩu hiệu trống rỗng?
Thấy gì từ những vụ bê bối chấn động?
Năm 2015, đã xảy ra một vụ bê bối làm “rung chuyển” ngành công nghiệp ô tô toàn cầu. Cơ quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ phát hiện Volkswagen đã sử dụng phần mềm gian lận để vượt qua các bài kiểm tra khí thải. Trong điều kiện thực tế, mức khí thải của xe vượt tiêu chuẩn tới 40 lần.
Hậu quả là Volkswagen đối mặt với hàng loạt vụ kiện tập thể. Về tài chính, những thiệt hại trước mắt lên tới hơn 30 tỷ USD, bao gồm tiền phạt, chi phí thu hồi xe và bồi thường cho khách hàng. Về danh tiếng, vụ bê bối đã làm tổn hại nghiêm trọng thương hiệu Volkswagen. Hãng xe từng được xem là biểu tượng của chất lượng và độ tin cậy, sau sự việc đã trở thành ví dụ tiêu biểu của sự gian dối và không trung thực. Trong khi giá trị cốt lõi của Volkswagen là Trách nhiệm – Trung thực – Dũng cảm – Đa dạng – Tự hào – Đoàn kết và Đáng tin cậy.
Cùng năm, Theranos, công ty công nghệ sinh học hoạt động trong lĩnh vực y tế, từng hứa hẹn sẽ tạo nên một cuộc cách mạng hóa ngành xét nghiệm máu với công nghệ cho phép thực hiện hàng loạt xét nghiệm chỉ từ vài giọt máu, đã bị phanh phui về sự gian lận. Thực tế, toàn bộ công nghệ của Theranos chỉ là một lời nói dối, dù vị CEO nổi tiếng Elizabeth Holmes đã tuyên bố các giá trị cốt lõi của công ty là Chính trực và Trung thực.
Sau sự việc, công ty đã phải trả hơn 700 triệu USD để giải quyết các vụ kiện từ nhà đầu tư và khách hàng như Rupert Murdoch và gia đình Walton… CEO Elizabeth Holmes và Ramesh “Sunny” Balwani – Cựu chủ tịch kiêm COO của Theranos đều phải chịu trách nhiệm hình sự. Vụ bê bối cũng làm suy giảm niềm tin của công chúng vào các công ty khởi nghiệp công nghệ sinh học và y tế.
Đây chỉ là hai trong nhiều trường hợp cho thấy hậu quả của việc không nhận thức và thực thi đúng theo bộ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Bộ giá trị cốt lõi khi được định hình và thực thi đúng đắn có thể làm bật lên bản sắc của tổ chức, tạo nên những giá trị chung cho nhân viên và thúc đẩy sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, điều này chỉ có thể đạt được khi các giá trị đó được thực thi một cách nghiêm túc, thường xuyên và với sự giám sát chặt chẽ, thay vì chỉ là những khẩu hiệu để hô hào, trang trí.
4 nguyên tắc cơ bản để “sống” cùng giá trị cốt lõi
Trước khi bắt tay vào phát triển một bộ giá trị cốt lõi, mỗi tổ chức cần tự hỏi liệu họ có sẵn sàng chấp nhận những khó khăn và thách thức trong quá trình thực hành các giá trị đó không. Chỉ khi nào có sự cam kết thực sự từ ban lãnh đạo thì giá trị cốt lõi mới có thể trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển và thành công của tổ chức. Những giá trị này có thể đến trực tiếp từ tầm nhìn và tính cách của các nhà sáng lập, hoặc được định hình qua các dự án xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
Trong bài nghiên cứu của mình về giá trị cốt lõi trên Harvard Business Review, tác giả Patrick M. Lencioni chỉ ra rằng, đối với những tổ chức “sống” với giá trị cốt lõi, họ đã tuân theo 4 nguyên tắc cơ bản để thành công xây dựng và áp dụng chúng vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguyên tắc #1: Hiểu về các loại giá trị khác nhau
Có nhiều doanh nghiệp nhầm lẫn giữa các giá trị cốt lõi đang tồn tại bên trong tổ chức với những giá trị mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới. Điều đó sẽ gây hoang mang cho nhân viên và làm cho tầm nhìn của tổ chức trở nên xa rời thực tế.
Dưới đây là cách phân biệt 4 nhóm giá trị:
1 – Giá trị cốt lõi (Core values) là những nguyên tắc sâu sắc định hướng mọi hành động của một tổ chức, là yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp. Collins và Porras (hai tác giả nổi tiếng của cuốn sách “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies”, tạm dịch là Xây dựng để trường tồn: Các thói quen thành công của những tập đoàn vĩ đại và hàng đầu thế giới) định nghĩa giá trị cốt lõi là vốn có và bất khả xâm phạm. Chúng không bao giờ được thỏa hiệp, vì bất kỳ lợi ích nào.
Giá trị cốt lõi thường phản ánh giá trị của những người sáng lập công ty. Điển hình như “HP Way” của công ty công nghệ thông tin và điện tử HP. “HP Way” là tập hợp các giá trị và nguyên tắc quản lý được phát triển và thực hành bởi hai nhà sáng lập Bill Hewlett và Dave Packard. Triết lý này tập trung vào sự tôn trọng cá nhân, sự tin tưởng và cam kết đối với khách hàng, nhân viên và cộng đồng. Chúng là nguồn gốc của sự đặc biệt của công ty và phải được duy trì bằng mọi giá.
2 – Giá trị khát vọng (Aspirational values) là những giá trị tổ chức còn thiếu nhưng cần có để thành công trong tương lai. Doanh nghiệp có thể cần đặt ra một giá trị cốt lõi mới trong trường hợp triển khai chiến lược mới, hoặc để đáp ứng sự thay đổi về nhu cầu của thị trường và ngành.
Tuy nhiên, những giá trị này cần được xem xét cẩn thận để không gây ảnh hưởng tới các giá trị cốt lõi hiện có của tổ chức. 
3 – Giá trị tiên quyết (Permission – to – play values) phản ánh các chuẩn mực hành vi và chuẩn mực xã hội tối thiểu mà mọi nhân viên phải có. Vì tính chất mặc định, những giá trị này không giúp phân biệt một doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Chúng không khác biệt nhiều giữa các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức hoạt động cùng ngành/khu vực.
4 – Giá trị phát sinh (Accidental values) là các giá trị tự phát ngẫu nhiên và trở nên phổ biến kể cả khi không được nuôi dưỡng. Những giá trị này thường phản ánh mối quan tâm chung hoặc tính cách chung của đội ngũ nhân sự. Chúng có thể mang lại lợi ích khi tạo ra một môi trường gắn kết, định hình mục tiêu chung. Nhưng cũng có thể trở nên tiêu cực và ngăn cản những cơ hội mới.
Một ví dụ điển hình là trường hợp của Elliott Lucca, một hãng thời trang thuộc tập đoàn The Sak, có trụ sở tại San Francisco. Những nhân viên đầu tiên của Elliott Lucca là những người trẻ độc thân, thường tụ tập vui chơi vào buổi tối và thích mặc đồ đen. Vô hình chung ảnh hưởng bởi các giá trị mà những nhân viên này thể hiện – thời thượng, trẻ trung và phong cách.
Tuy nhiên, theo đà phát triển của Elliott Lucca, ban lãnh đạo nhận ra sẽ không thể hoàn thiện đội ngũ nhân sự nếu chỉ những người trẻ, sành điệu, có “vẻ ngoài Sak” được tuyển. Những ứng viên sáng giá có thể đã bị bỏ lỡ chỉ vì họ “lớn tuổi”, “đã lập gia đình” hoặc “không có vẻ ngoài Sak”. Ban lãnh đạo sau đó đã tích cực thay đổi để giúp nhân viên hiểu rằng việc chỉ tuyển dụng những người sành điệu là không đủ và không thể hiện những giá trị cốt lõi của Sak (Tin cậy, Hành động, Làm chủ). Việc tuyển dụng cần được dựa trên các giá trị cốt lõi mà tập đoàn đề cao.
Nguyên tắc #2: Các giá trị cốt lõi phải phản ánh đúng bản chất của tổ chức
Nhiều tổ chức chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc định hình các giá trị cốt lõi phản ánh đúng bản chất của tổ chức. Một sai lầm thường gặp là lãnh đạo lấy các giá trị cốt lõi “lý tưởng” và cố biến chúng thành của mình.
Những giá trị như Chính trực, Làm việc nhóm, Đạo đức, Chất lượng, Sự hài lòng của Khách hàng và Đổi mới đã quá phổ biến. Thực tế cho thấy, 55% các công ty trong Fortune 100 tuyên bố Chính trực là một giá trị cốt lõi, 49% chọn Sự hài lòng của Khách hàng, và 40% đề cao Làm việc nhóm. Không thể phủ nhận đây là những giá trị tốt, tuy nhiên chúng khó có thể định hướng rõ ràng cho hành vi của nhân viên và giúp tổ chức nổi bật so với các đối thủ.
Trong thực tế, có những công ty cực kỳ chú trọng việc “sống” với giá trị cốt lõi của mình dù chúng khắt khe và thậm chí là gây tranh cãi. Ví dụ, bộ giá trị cốt lõi của công ty công nghệ Siebel Systems đi ngược lại hoàn toàn với văn hoá của Thung lũng Silicon, nơi Siebel đặt trụ sở.
Chuyên nghiệp, giá trị cốt lõi số một của Siebel, giúp tách biệt họ với môi trường thoải mái và kém nghiêm túc của các công ty công nghệ khác. Nhân viên của Siebel bị cấm ăn uống tại bàn làm việc và không được trang trí nhiều hơn hai bức ảnh tại không gian của mình. Những điều này không phù hợp với văn hóa chung tại Thung lũng Silicon, nhưng với bên ngoài, chúng giúp Siebel nổi bật hơn các doanh nghiệp khác. Trong nội bộ, chúng giúp Siebel truyền tải thông điệp mạnh mẽ tới nhân viên của mình kể cả hiện tại hay trong tương lai: phải luôn hành xử một cách chuyên nghiệp để thành công.
Intel cũng tự hào về các khía cạnh văn hóa khắc nghiệt của mình. Nhân viên được thúc đẩy khám phá giá trị của sự rủi ro, mạo hiểm bằng cách thách thức các quy chuẩn và tham gia vào những cuộc xung đột mang tính xây dựng. Nhân viên mới của Intel được dạy cách tranh luận mà không giữ bất kỳ cảm xúc tiêu cực nào. Nhà sáng lập Intel Andy Grove nổi tiếng là sẵn sàng thách thức, thậm chí mắng mỏ các giám đốc trong các cuộc họp. Một trong những cựu quản lý dưới trướng Grove kể lại lần bị khiển trách trong một bài thuyết trình. Chỉ vài phút sau khi cuộc họp bắt đầu, Grove đã ngắt lời ông ấy và nói, “Nếu cái này không trở nên thú vị hơn, bạn có thể dừng lại luôn và quay lại buổi họp sau với một câu chuyện hay hơn.”
Nguyên tắc #3: Đề xuất các giá trị cần thời gian và sự quyết định từ lãnh đạo
Điều đầu tiên mà nhiều lãnh đạo làm sau khi quyết định xây dựng bộ giá trị cốt lõi là giao cho bộ phận Nhân sự triển khai. Coi đây là cơ hội để gia tăng sự hòa nhập và gắn kết trong nội bộ, bộ phận này đã tiến hành khảo sát nhân viên, tổ chức nhiều cuộc họp để thu thập ý kiến và xây dựng sự đồng thuận.
Tuy nhiên, định hình giá trị cốt lõi không phải là xây dựng sự đồng thuận, mà là việc thiết lập một tập hợp các niềm tin nền tảng, có cơ sở chiến lược cho một nhóm người. Hầu hết các nhà lãnh đạo hiểu rõ nguy cơ của việc đưa ra quyết định dựa trên sự đồng thuận trong chiến lược, tài chính và các vấn đề kinh doanh khác, nhưng dường như không nhận thức được vấn đề này khi phát triển các giá trị cốt lõi.
Việc khảo sát toàn bộ nhân viên để hỏi nhân viên về giá trị cốt lõi mà họ muốn có trong tổ chức không phải là ý tưởng hay. Bởi thứ nhất, nó tích hợp ý kiến từ một bộ phận nhân viên có thể không phù hợp với văn hoá tổ chức ngay từ đầu. Thứ hai, nó có thể tạo ra ấn tượng sai lầm rằng mọi đóng góp đều có giá trị ngang nhau.
Một ví dụ về hệ quả của việc này là trường hợp một CEO của một công ty công nghệ đồng ý để bộ phận HR triển khai chiến dịch xây dựng các giá trị cốt lõi. Sau nhiều cuộc họp và khảo sát, HR đề xuất sự Hợp tác nên là một trong những giá trị cốt lõi của công ty, CEO đồng ý mà không suy nghĩ nhiều. Nhưng chỉ vài tuần sau, trong một cuộc họp với các quản lý, CEO này đã phát biểu, “Tôi không thực sự tin vào làm việc nhóm; tôi tin rằng thành tựu có được khi các cá nhân làm việc độc lập.” Không có gì ngạc nhiên khi các quản lý cảm thấy bối rối và thất vọng vào ban lãnh đạo. Khi được hỏi về lý do rời công ty, một giám đốc cấp cao đã cho biết: “Khoảng cách giữa những gì chúng tôi đang nói và những gì chúng tôi đang làm quá lớn.”
Những nỗ lực thực hành giá trị cốt lõi tốt nhất sẽ được dẫn dắt bởi các nhóm nhỏ bao gồm CEO, nhà sáng lập (nếu họ vẫn gắn bó với tổ chức), và một số nhân sự chủ chốt. Hiểu được điều này, Tony Wild, CEO của công ty dược phẩm MedPointe, đã chọn không tiến hành quá trình xác định các giá trị cốt lõi một cách dân chủ. Thay vào đó, ông cùng bảy nhân sự cấp cao là những người đã gắn bó với MedPointe từ những ngày đầu tiên đã xác định hai giá trị cốt lõi: “thái độ làm được” và “sự theo đuổi kết quả đến cùng”. Các giá trị này được lựa chọn dựa trên các đặc điểm nổi bật của một số nhân viên, mà ban lãnh đạo mong muốn lan tỏa trong toàn công ty. Wild cũng nhấn mạnh, những nhân viên không phù hợp với những giá trị này có thể sẽ thích hợp hơn với một tổ chức khác, khẳng định sự kiên quyết trong việc duy trì văn hóa doanh nghiệp.
Các nhà quản lý cấp cao cần nhận thức rằng, một hệ thống giá trị cốt lõi tốt cần thời gian để phát triển. Nhóm phụ trách cần phát triển một bộ giá trị cốt lõi thực sự hiệu quả thay vì vội vàng đưa ra quyết định. Các nhà lãnh đạo nên dành nhiều thời gian để bàn bạc về các giá trị, suy ngẫm và đánh giá lại cách thức thực hiện các tiêu chuẩn này trong tổ chức.
Nguyên tắc #4: Lồng ghép Giá trị cốt lõi vào mọi thứ
Sau khi định hình thành công bộ giá trị cốt lõi, doanh nghiệp cần tích hợp các giá trị này vào mọi quy trình nhân sự như phương pháp tuyển dụng, hệ thống quản lý hiệu suất, tiêu chí đánh giá cho thăng chức và tưởng thưởng, thậm chí cả chính sách sa thải. Từ cuộc phỏng vấn đầu tiên đến ngày làm việc cuối cùng, nhân viên nên được nhắc nhở liên tục rằng các giá trị cốt lõi là nền tảng cho mọi quyết định của công ty.
Nhiều năm trước, Comergent Technologies đã thành công trong việc tạo dựng một nền văn hóa mạnh mẽ chú trọng sự Đáng tin cậy, Tận tâm và Động lực tự thân bằng cách tích hợp các giá trị cốt lõi này vào tất cả các quy trình liên quan đến nhân viên. Từ lễ tân đến phó chủ tịch, mọi ứng viên đều được đánh giá kỹ lưỡng về mức độ phù hợp với giá trị công ty, bên cạnh kỹ năng và kinh nghiệm. Trong các cuộc phỏng vấn, CEO Jean Kovacs và nhân viên của bà thường đặt ra các câu hỏi thẳng thắn về kỳ vọng công việc và thành tích trước đây, và thử thách tính Tận tâm hoặc Động lực tự thân của các ứng viên bằng cách yêu cầu họ mô tả một thành tựu mà người khác cho là không thể.
Sau khi gia nhập Comergent, nhân viên được nhắc đi nhắc lại rằng các giá trị của công ty không phải là những lời nói suông. Mọi người được đánh giá dựa trên các giá trị cốt lõi, và khi đến thời điểm trao thưởng và tăng lương, Kovacs và nhóm của bà lại sử dụng các giá trị này làm tiêu chí. Ngay cả quyết định cho ai đó ra đi được dẫn dắt bởi giá trị cốt lõi. “Tôi có thể làm việc với một người cần đào tạo thêm, nhưng khi vấn đề liên quan tới các giá trị cốt lõi, tôi không khoan nhượng,” Kovacs giải thích. “Đó là yếu tố đảm bảo sức mạnh văn hóa Comergent.”
Sau khi áp dụng các giá trị cốt lõi của mình vào cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp nên nhắc đến các giá trị đó mọi lúc mọi nơi. Người ta cho rằng nhân viên sẽ không tin vào một thông điệp cho đến khi họ nghe thấy nó được các lãnh đạo lặp lại bảy lần.
Nhiều tổ chức in các giá trị cốt lõi của mình trên áo phông và cốc rồi phát cho nhân viên, nhưng các phương pháp hiệu quả nhất thường đơn giản và ít tốn kém hơn. Một ví dụ điển hình là Nordstrom, họ luôn nhấn mạnh giá trị cốt lõi về dịch vụ khách hàng tới nhân viên của mình.
Khi hội nhập, thay vì được nhận một cuốn sổ tay mô tả cách cung cấp dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng, nhân viên mới được nghe kể về những nỗ lực mà các đồng nghiệp đã thực hiện để làm hài lòng khách hàng. Như câu chuyện về người quản lý nhận lại chiếc áo sơ mi mua từ 2 năm trước của một khách hàng mà không đặt câu hỏi. Những câu chuyện này không chỉ củng cố niềm tin cho nhân viên mới rằng họ đang làm việc cho một tổ chức đặc biệt mà còn giúp họ hiểu tầm quan trọng và giá trị của dịch vụ xuất sắc. Ngoài ra, vào các giờ không mở cửa hàng, quản lý sẽ đọc các bình luận của khách hàng, cả tích cực và tiêu cực, qua hệ thống liên lạc nội bộ để nhân viên có thể nghe trực tiếp phản hồi về hiệu suất làm việc của họ.
Một ví dụ khác là Walmart, một trong những gã khổng lồ bán lẻ, liên tục nhấn mạnh các giá trị cốt lõi như Xuất sắc, Dịch vụ khách hàng và sự Tôn trọng thông qua nhiều phương pháp, từ bài ca cổ vũ Walmart Cheer đến các chương trình đào tạo. Sự cam kết của ban lãnh đạo Walmart trong việc củng cố các giá trị này không chỉ qua lời nói mà còn qua hành động, như thưởng tiền mặt và các hình thức ghi nhận khác khi nhân viên đưa ra các sáng kiến mới để cải thiện dịch vụ khách hàng.
Xây dựng và phát triển những giá trị cốt lõi trở thành một nền tảng vững chắc cho văn hoá của doanh nghiệp đòi hỏi rất nhiều công sức và cam kết. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ được điều này để đảm bảo những giá trị cốt lõi đặt ra là phù hợp và phản ánh đúng bản chất của tổ chức, từ đó giúp hành trình từ “biết”, “hiểu” và “sống” với giá trị cốt lõi trở nên hiệu quả hơn.
Nếu bạn đang băn khoăn chưa biết nên xây dựng bộ giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp như thế nào hay thực thi, áp dụng các giá trị này ra sao thì hãy liên hệ với Blue C để được tư vấn:
Phone: (+84)24 7303 2388
Email: info@bluec.vn
Thục Anh (Theo Havard Business Review)
