Văn hoá trong doanh nghiệp mới bên trong tập đoàn: Tách để đổi mới hay gắn để lan toả?

Không ít tập đoàn lớn trên thế giới và Việt Nam đang đứng trước một bài toán lạ lùng: họ có tiền, có người, có thương hiệu, nhưng không còn nhanh. Trong khi đó, những start-up nhỏ bé lại có thể xoay trục, thử nghiệm và tạo ra những sản phẩm làm thay đổi cả ngành. Và thế là một xu hướng mới ra đời: “doanh nghiệp mới bên trong tập đoàn” – nơi các tổ chức kỳ cựu học cách khởi nghiệp lại từ chính mình. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng thực tế lại không như vậy. Bởi không ít dự án đã thất bại, không phải vì thiếu công nghệ hay vốn đầu tư, mà vì một thứ vô hình hơn nhiều: văn hoá.

Theo nghiên cứu của McKinsey (2025), 26% các doanh nghiệp mới nội bộ thất bại không vì chiến lược hay công nghệ, mà vì xung đột văn hoá. Một bên đề cao sự an toàn, bên kia đòi hỏi thử nghiệm. Một bên muốn kiểm soát, bên kia cần tự do. Và giữa họ là lãnh đạo – người phải giữ được ranh giới mong manh giữa “trật tự” và “khả năng thay đổi”.

Tách biệt để đổi mới

Trường phái này tin rằng “đổi mới không thể nảy nở trong môi trường sợ sai.” Nếu tập đoàn là con tàu lớn, thì doanh nghiệp mới phải là chiếc xuồng nhỏ, nhẹ, nhanh và dám thử.

Một trong những ví dụ điển hình là Enpara của Finansbank (Thổ Nhĩ Kỳ). Năm 2012, thay vì cải tổ ngân hàng cũ, Finansbank lập hẳn một ngân hàng số độc lập – không chi nhánh, không giấy tờ, không quy trình rườm rà. Chỉ trong một năm, Enpara thu hút hơn 100.000 khách hàng và 1,5 tỷ USD tiền gửi, với chỉ số hài lòng gấp ba lần trung bình ngành. 

Chủ tịch Ngân hàng Omer Aras tự hỏi vì sao hoạt động ngân hàng online của công ty mẹ không thể lặp lại những gì Enpara đang làm. Việc thay đổi văn hóa và hành vi của nhân viên Finansbank không dễ dàng. Derya Duner, người quản lý khách hàng của Enpara và nhóm dự án thay đổi Finansbank giải thích: “Ở Enpara, chúng tôi gây dựng từ đầu và tuyển một người vì thái độ phục vụ khách hàng của họ. Nhưng Ở Finansbank thì không như vậy. Văn hóa ở công ty mẹ chú trọng thắng thua nhất thời, chứ không phải dịch vụ.”

Đầu năm 2017, Enpara ở ngã ba đường, và lãnh đạo Finansbank – lúc đó đã được mua lại bởi Qatar National Bank, đã cân nhắc làm gì với ngân hàng số. Sáp nhập hai ngân hàng sẽ khó khăn, và họ nghĩ nên tách Enpara thành công ty riêng. Và thế là, xuồng cao tốc đã không thể lay chuyển con tàu mẹ.

Enpara – ngân hàng số của Finansbank là điển hình của trường phái văn hóa “Tách biệt để đổi mới” bên trong tập đoàn (Nguồn: N24)

Gắn kết để lan toả

Ngược lại, nhiều tập đoàn tin rằng đổi mới chỉ bền khi vẫn giữ chung giá trị nền tảng. Nếu Enpara đại diện cho cách “tách biệt để đổi mới”, thì Mastercard lại chọn hướng gắn kết – đổi mới ngay trong lòng tập đoàn.

Thay vì tách riêng, Chủ tịch và  CEO Mastercard, Ajay Banga đã chọn xây dựng “phòng thí nghiệm sáng tạo” ngay bên trong Mastercard – nơi nhân viên được phép thử nghiệm, sai và học nhanh, nhưng vẫn tuân theo cùng tầm nhìn, nguyên tắc và giá trị của tập đoàn.

Không gian MasterCard Labs tại Ireland (Nguồn: Truwood)

“Tôi không muốn chạy xuồng cao tốc như là nó ở một đại dương khác. Điều tốt nhất mà công ty lớn có thể làm là mở cửa con tàu lớn cho các công ty khởi nghiệp và những người đổi mới. Chúng tôi cần tạo một bến neo đậu để chào đón họ bước vào con tàu lớn. Quy tắc của tôi đối với các nhóm sáng tạo trong công ty cũng như khởi nghiệm ở ngoài công ty đang hợp tác với chúng tôi rất đơn giản – bạn nên dùng cơ sở hạ tầng của chúng tôi, động cơ của chúng tôi, để thúc đẩy cuộc phiêu lưu của bạn và xây dựng nên cái mới. Đừng chỉ chạy xuồng cao tốc của riêng bạn mà bỏ lỡ cơ hội với con tàu lớn”, Banga chia sẻ trong cuốn sách Driving Digital Strategy.

Cuộc thi Hackathon ở Mastercard (Nguồn: Instagram Mastercard @wearemastercard)

Với tầm nhìn chung và quy tắc làm việc được thống nhất, Ajay Banga đã tập trung vào 5 điều sau để gia tăng sự sáng tạo: Phòng thí nghiệm Mastercard Labs; Tận dụng hệ sinh thái kinh doanh; Đầu tư trực tiếp và liên doanh; Tạo danh sách các mục tiêu sáp nhập hay các đối tác tiềm năng; Các cuộc thi Hackathon nội bộ.

Nhiều người cho rằng biến công ty cũ thành công ty mới bằng cách chuyển đổi nó từ bên trong là bất khả thi, vì “bạch cầu và hệ miễn dịch của công ty cũ sẽ nghiền nát những ý tưởng sáng tạo”. Nhưng những bằng chứng gần đây cho thấy điều đó không còn đúng nữa. Banga đã đưa mảng dịch vụ như dữ liệu, tư vấn, an ninh mạng chỉ chiếm 7% doanh thu vào năm 2010 vượt mức 25% vài năm sau đó.

Đổi mới đã diễn ra ngay giữa “trái tim của tập đoàn tài chính”. Các nhóm liên chức năng có thể đưa ra ý tưởng, thử nghiệm nguyên mẫu, kiểm thử thị trường và điều chỉnh chỉ trong vài tuần – tốc độ vốn xa lạ với thế giới ngân hàng truyền thống. 

Mô hình này thể hiện triết lý “đổi mới gắn kết” – không tạo ra “đứa con riêng”, mà mở rộng biên giới văn hoá của chính mình. 

Bài học cho các doanh nghiệp

Từ các ví dụ trên, có thể thấy đổi mới không phải câu chuyện của công nghệ, mà là câu chuyện của cách tổ chức dung hoà hai nền văn hoá. Xây dựng một doanh nghiệp mới bên trong tập đoàn không chỉ là chiến lược tăng trưởng, mà là phép thử về sức sống của văn hoá tổ chức – liệu hệ thống có đủ cởi mở để nuôi dưỡng những tư duy khác biệt, mà vẫn giữ được tinh thần chung của mình hay không.

Những bài học sau đây được rút ra từ các case study trên:

1. Bắt đầu từ niềm tin và giá trị chung.
   Điều quan trọng không nằm ở cấu trúc hay quy trình, mà ở niềm tin và giá trị chung. Cơ cấu có thể thay đổi, nhưng giá trị cốt lõi là sợi dây gắn kết giữa các thế hệ trong cùng một tổ chức, để cái mới không đi chệch hướng, cái cũ không trở nên bảo thủ.
2. Tạo không gian an toàn để thử và sai.
   Mọi đổi mới đều cần được thử nghiệm trong phạm vi an toàn, nơi con người được phép sai và rút kinh nghiệm mà không bị phán xét. Giới hạn rõ ràng giúp sáng tạo sống động mà vẫn kiểm soát được rủi ro.
3. Lãnh đạo là người giữ thăng bằng.
   Lãnh đạo cần đủ nhạy cảm để biết khi nào nên bảo vệ sự táo bạo, và khi nào cần kết nối lại với hệ thống lớn hơn – giữ thăng bằng giữa kỷ luật và sáng tạo, giữa tốc độ và bền vững.
4. Duy trì đối thoại văn hoá thường xuyên.
   Khi trong cùng một tổ chức có nhiều thế hệ, nhiều phong cách làm việc khác nhau, cách tốt nhất để khác biệt không trở thành xung đột là duy trì đối thoại. Những buổi chia sẻ giá trị, khảo sát văn hoá hay ngày hội sáng tạo chính là cách tổ chức giữ nhịp thở chung, dù mỗi bộ phận có nhịp điệu riêng.

Đổi mới mà vẫn là chính mình

Với những tập đoàn đang khởi nghiệp lại từ bên trong, công nghệ chỉ là công cụ – văn hoá mới là động cơ. Đổi mới bền vững không đến từ việc tách rời hay nhập lại, mà đến từ cách tổ chức biết để hai nền văn hoá cùng phát triển: một bên giữ bản sắc và kinh nghiệm, một bên mở đường cho những khả năng mới.

Câu hỏi quan trọng không phải là “nên tách hay nên gắn”, mà là: làm thế nào để hai nhịp phát triển cùng hoà vào một hướng – khác biệt mà không đối nghịch, đổi mới mà vẫn là chính mình.

Nguồn:

1. Markus Berger-de León, Ralf Dreischmeier, Paul Jenkins, Maria Ocampo (McKinsey). When Building New Businesses, Culture Matters.
2. Sunil Gupta (2018). Driving Digital Strategy: A Guide to Reimagining Your Business. Harvard Business Review Press.