Chia sẻ về Đổi mới sáng tạo & Quản trị số trong miền văn hóa số Vietnam Airlines
Trong tháng 12 vừa qua, Vietnam Airlines phối hợp cùng Blue C tổ chức chuỗi chương trình đào tạo về Đổi mới sáng tạo và Quản trị số trong miền văn hóa số, dành cho đội ngũ quản lý cấp trung tại Hà Nội và TP.HCM. Chuỗi đào tạo thu hút khoảng 120 học viên tại hai khu vực Hà Nội và TP.HCM, đến từ nhiều đơn vị trong toàn Tổng công ty như Đoàn bay 919, Đoàn Tiếp viên, Chi nhánh Việt Nam, VAECO, VIAGS, TCS, TECS, PA… Đảm nhiệm vai trò giảng viên xuyên suốt chương trình là ông Lê Quang Vũ – CEO Công ty Cổ phần Phát triển Nội dung Blue C.
Trong vai trò đơn vị tư vấn và đồng hành cùng Vietnam Airlines trên hành trình xây dựng Văn hóa số, Blue C đã phối hợp với Ban Chuyển đổi số và Công nghệ Vietnam Airlines xây dựng mô hình “Bông sen số” với 5 thành tố, gồm: Trải nghiệm khách hàng; Dữ liệu và Công nghệ; Đổi mới sáng tạo; Linh hoạt thích ứng; Quản trị số. Các thành tố này đã được cụ thể hóa thông qua Bộ Cẩm nang Văn hóa số Vietnam Airlines, làm rõ nội hàm, chuẩn hành vi, cùng các mô hình và định hướng hành động dành cho cả lãnh đạo và nhân viên.
Trên cơ sở nền tảng đó, Vietnam Airlines xây dựng kế hoạch đào tạo đầy đủ cả 5 thành tố Văn hóa số cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung. Trong giai đoạn hiện tại, Vietnam Airlines ưu tiên đào tạo trước hai thành tố là Đổi mới sáng tạo và Quản trị số – hai nội dung nằm trong mô hình “Bông sen số” và có tác động trực tiếp tới tư duy, phong cách lãnh đạo và phương thức quản trị trong môi trường số.
Thoạt nhìn, đây có thể được xem như một hoạt động đào tạo nội bộ quen thuộc trong hành trình chuyển đổi số của một doanh nghiệp lớn. Nhưng nếu đặt sự kiện này vào bối cảnh rộng hơn, nó cho thấy một lựa chọn chiến lược đáng chú ý: thay vì bắt đầu từ công nghệ hay hệ thống, Vietnam Airlines lựa chọn bắt đầu từ văn hóa quản trị và năng lực lãnh đạo.
Lựa chọn này mang ý nghĩa đặc biệt trong bối cảnh một hãng hàng không quốc gia, nơi an toàn, kỷ luật và vận hành phức tạp là điều kiện sống còn. Chuyển đổi số trong môi trường như vậy không thể được triển khai bằng những thử nghiệm rời rạc hay tinh thần “làm nhanh, sai nhanh”. Mọi đổi mới đều phải được đặt trong khuôn khổ kỷ luật vận hành. Chính tại đây, bài toán quen thuộc của nhiều tổ chức lớn hiện ra rõ ràng: làm thế nào để đổi mới sáng tạo mà không phá vỡ hệ thống, và làm thế nào để quản trị số mà không bóp nghẹt sáng tạo.
Thực tế cho thấy, không ít doanh nghiệp đầu tư mạnh cho chuyển đổi số nhưng kết quả thu được chỉ dừng ở việc gia tăng số lượng công cụ. Hệ thống mới được triển khai, dữ liệu được số hóa, nhưng cách ra quyết định, cách phối hợp và cách chịu trách nhiệm của tổ chức vẫn không thay đổi. Khi đó, chuyển đổi số trở thành một chuỗi dự án công nghệ nối tiếp nhau, thay vì một năng lực được hình thành từ bên trong. Vấn đề không nằm ở chỗ công nghệ chưa đủ tiên tiến, mà ở chỗ văn hóa quản trị chưa sẵn sàng để công nghệ tạo ra thay đổi thực chất.
Trong bối cảnh ấy, cách tiếp cận của Vietnam Airlines cho thấy một nhận thức sâu hơn về bản chất của chuyển đổi số. Văn hóa số không được hiểu đơn giản là làm việc trên nền tảng số hay sử dụng công cụ mới, mà là cách tổ chức vận hành trong môi trường số: cách dữ liệu được sử dụng để ra quyết định, cách quyền hạn và trách nhiệm được phân bổ, và cách đổi mới được cho phép diễn ra trong những giới hạn an toàn cần thiết. Đây là tầng sâu mà nhiều nỗ lực chuyển đổi số thường bỏ qua, khi tập trung quá nhiều vào công nghệ mà chưa chạm tới hành vi.
Một điểm then chốt trong cách tiếp cận này là vai trò của đội ngũ quản lý cấp trung. Đây là lực lượng nằm giữa chiến lược và vận hành, nơi mọi căng thẳng giữa đổi mới và kỷ luật bộc lộ rõ nhất. Nếu cấp trung không thay đổi cách tư duy và cách lãnh đạo, chiến lược chuyển đổi số khó có thể đi vào đời sống hàng ngày của tổ chức. Việc Vietnam Airlines lựa chọn tập trung đào tạo Đổi mới sáng tạo và Quản trị số cho nhóm đối tượng này vì thế mang ý nghĩa chiến lược, chứ không đơn thuần là nâng cao kỹ năng.
Đóng góp của Blue C trong hành trình này nằm ở cách tiếp cận chuyển đổi số như một bài toán văn hóa và lãnh đạo, thay vì một gói giải pháp sẵn có. Thay vì tách bạch Đổi mới sáng tạo và Quản trị số như hai khái niệm đối lập, chương trình đào tạo được thiết kế để giúp các nhà quản lý nhìn thấy mối quan hệ tương hỗ giữa hai yếu tố này. Đổi mới không được trình bày như sự tự do vô điều kiện, mà như một năng lực cần được dẫn dắt. Quản trị số không còn bị nhìn nhận như kiểm soát cứng nhắc, mà là điều kiện để đổi mới có thể mở rộng và bền vững trong một tổ chức lớn.
Thông qua việc cùng Vietnam Airlines xây dựng các nội dung đào tạo gắn chặt với bối cảnh vận hành thực tế, văn hóa số được kéo ra khỏi tầng khái niệm và đặt vào đời sống công việc hàng ngày. Các trụ cột văn hóa không tồn tại như khẩu hiệu, mà được chuyển hóa thành cách ra quyết định, cách phối hợp liên đơn vị và cách chịu trách nhiệm trong môi trường số. Đây là điểm khác biệt quan trọng so với nhiều chương trình chuyển đổi số dừng lại ở nhận thức mà chưa tạo ra thay đổi hành vi.
Case Vietnam Airlines cho thấy rằng Đổi mới sáng tạo và Quản trị số không phải là hai lựa chọn loại trừ lẫn nhau. Khi được đặt trong cùng một hệ giá trị, chúng bổ trợ cho nhau. Đổi mới mang lại động lực thay đổi, trong khi quản trị tạo ra cấu trúc để động lực đó không bị tiêu hao bởi rủi ro và xung đột. Trong các tổ chức lớn, nơi sai sót có thể trả giá rất đắt, sự kết hợp này không chỉ cần thiết mà còn mang tính sống còn.
Điều đáng nói nhất ở chuỗi chương trình đào tạo này không phải là những gì đã diễn ra, mà là thông điệp lãnh đạo mà nó phản ánh. Chuyển đổi số không thể được giao phó hoàn toàn cho bộ phận công nghệ, cũng không thể thành công nếu chỉ được thúc đẩy từ trên xuống. Nó đòi hỏi sự thay đổi đồng bộ trong cách lãnh đạo nhìn nhận vai trò của mình, đặc biệt ở cấp trung – nơi chiến lược được chuyển hóa thành hành động cụ thể.
Cuối cùng, chuyển đổi số không phải là một đích đến để tuyên bố hoàn thành, mà là năng lực tự thích nghi liên tục của tổ chức. Năng lực đó chỉ hình thành khi Đổi mới sáng tạo và Quản trị số được neo vào một nền tảng văn hóa chung, đủ rõ ràng để dẫn dắt hành vi và đủ linh hoạt để thích ứng với thay đổi. Câu hỏi quan trọng nhất vì thế không còn là doanh nghiệp đã triển khai bao nhiêu công nghệ, mà là liệu tổ chức đã xây dựng được một hệ văn hóa cho phép công nghệ tạo ra giá trị hay chưa.
Cùng nhìn lại một số hình ảnh của chuỗi đào tạo:
Chuyên đề Đổi mới sáng tạo mang đến những hoạt động tương tác hiệu quả
Học viên tại Hà Nội tích cực tham gia hoạt động và phát biểu đóng góp ý kiến
Học viên TP.HCM đang sôi nổi thảo luận
Nếu doanh nghiệp bạn đang có nhu cầu được tư vấn về văn hóa số hoặc các chương trình đào tạo văn hóa doanh nghiệp, văn hóa số, truyền thông nội bộ…vui lòng liên hệ Blue C:
Phone: (+84)24 7303 2388
Email: info@bluec.vn
