4 giai đoạn trong hành trình phát triển của trải nghiệm nhân viên

Trải nghiệm nhân viên không chỉ là một hay nhiều hoạt động, trải nghiệm nhân viên nên được nhìn nhận như một chiến lược. Chiến lược đó đã phát triển ra sao qua các giai đoạn, cùng tìm hiểu với Blue C thông qua bài tổng hợp từ tác giả Josh Bersin – nhà phân tích, nhà giáo dục và lãnh đạo tư tưởng nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực nhân sự. 

Trải nghiệm nhân viên: Thực sự là gì?

Đầu tiên, cần định nghĩa lại thuật ngữ Trải nghiệm nhân viên. Trải nghiệm nhân viên (hay còn được gọi là EX, để so sánh với CX – Trải nghiệm khách hàng), là một sáng kiến nhằm giúp nhân viên làm việc hiệu quả, gắn bó và đi đúng hướng. Trải nghiệm nhân viên không dừng lại ở một dự án nhân sự. Giờ đây, trải nghiệm nhân viên là một chiến lược toàn doanh nghiệp, giải quyết tất cả các vấn đề hàng ngày mà nhân viên phải đối mặt tại nơi làm việc.

Về bản chất, trải nghiệm nhân viên cung cấp một nền tảng công cụ dễ sử dụng giúp làm việc hiệu quả. Cũng giống như Microsoft Office giúp việc quản lý email và tài liệu của chúng ta trở nên dễ dàng, một giải pháp trải nghiệm nhân viên tốt sẽ giúp tất cả các hoạt động khác tại nơi làm việc trở nên “dễ thở” hơn. Đây là lý do tại sao các công ty như Microsoft, Facebook và Google là những “người chơi lớn” trong lĩnh vực này.

Cụ thể hơn, trải nghiệm nhân viên thực chất “vượt xa” những hạng mục công việc của bộ phận nhân sự hay IT. Chiến lược trải nghiệm nhân viên ngày nay sẽ bao gồm các giao thức an toàn tại nơi làm việc, quy định thời gian làm việc, việc học tập của nhân viên và dĩ nhiên, tất cả các vấn đề nhân sự khác bao gồm lương, nghỉ phép hay phúc lợi.

Trải nghiệm nhân viên không chỉ là một hay nhiều hoạt động, trải nghiệm nhân viên nên được nhìn nhận như một chiến lược. Không chỉ cần được theo dõi mà trải nghiệm nhân viên còn cần được định hình và thiết kế. Lãnh đạo cần nghĩ về trải nghiệm nhân viên như một trong những điều nên được ưu tiên thiết kế trong công ty. Nếu được thiết kế hoàn thiện và bài bản, chiến lược trải nghiệm nhân viên sẽ thúc đẩy thương hiệu nhà tuyển dụng, gia tăng năng suất, mức độ gắn kết, tỷ lệ giữ chân và thành công của khách hàng. 

Ví dụ, tại Amazon hoặc UPS, trải nghiệm nhân viên tập trung vào cách người lái xe giao hàng có thể nhanh chóng tìm ra tuyến đường của họ và giao một gói hàng. Tại Microsoft hay Facebook, đó là việc giúp các kỹ sư làm việc hiệu quả và hợp tác. Tại Dow hay Exxon, đó là về sự an toàn và tuân thủ quy trình. Và tại Northern Trust hoặc Bank of America, đó là về bảo mật, kiểm soát tài chính và dịch vụ khách hàng.

Cuối cùng, trải nghiệm nhân viên nên được xây dựng nhằm củng cố văn hóa doanh nghiệp. Ví dụ, tại Unilever, Mục đích là tất cả. Vì vậy, nguyên lý cốt lõi của trải nghiệm nhân viên tại Unilever là “Tìm ra mục đích của bạn” và “Sống theo mục đích của bạn.” Theo sau đó, trải nghiệm nhân viên tại Unilever cũng được thiết kế bao gồm các công cụ giúp nhân viên khám phá bản thân, “làm giàu” công việc và cải thiện từng cá nhân.

Trải nghiệm nên được nhìn nhận như một chiến lược hoàn chỉnh.

Những giai đoạn đột phá của trải nghiệm nhân viên

Dựa trên nghiên cứu và kinh nghiệm của Josh Bersin – nhà phân tích, nhà giáo dục và lãnh đạo tư tưởng nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực nhân sự, nguồn gốc của trải nghiệm nhân viên có thể “truy vết” theo bốn “kỷ nguyên” chính. 

Kỷ nguyên đầu tiên – Kỷ nguyên của kỹ thuật công nghiệp

Trải nghiệm nhân viên được “nhen nhóm” bắt đầu với kỷ nguyên kỹ thuật công nghiệp. Vào đầu những năm 1900, Fredrick Taylor, một kỹ sư cơ khí, đã nghiên cứu hành vi của những người thợ luyện thép. Trong cuốn sách “Nguyên tắc Quản lý Khoa học” của mình, ông đã đưa ra những dữ liệu cho thấy “tải trọng” tối ưu mà một công nhân luyện thép nên mang là khoảng 50 lbs (khoảng 23kg). Nếu người lao động mang nhiều trọng lượng hơn, anh ta sẽ mệt mỏi hoặc bị thương. Nếu anh ta mang ít hơn, anh ta sẽ lãng phí thời gian.

Trải nghiệm của những công nhân luyện thép là tiền thân của trải nghiệm nhân viên.

Năm 1921, Carl Jung, một bác sĩ tâm thần, đã phát triển ý tưởng về “các kiểu tính cách” tại nơi làm việc. Ông nhận ra rằng những kiểu người khác nhau (người hướng nội và người hướng ngoại) cư xử khác nhau trong các nhóm. Công việc này đã khiến Isabel Myers và mẹ bà là Katherine Briggs đưa ra MBTI,  một trong những phương pháp đánh giá tính cách được sử dụng rộng rãi nhất trong kinh doanh.

MBTI đã tạo ra một loạt các ý tưởng mới trong Tâm lý học Công nghiệp và Tâm lý học Tổ chức. Đã có hàng trăm sáng kiến đổi mới kể từ đó (như DISC, Big Five, Chỉ số dự đoán, Giá trị cạnh tranh…). Tất cả đều tập trung vào việc cố gắng hiểu “điều gì khiến mọi người làm việc tốt hơn”.

Có thể thấy, gốc rễ cốt lõi của trải nghiệm nhân viên bắt đầu từ kỹ thuật công nghiệp: tìm ra những yếu tố vật lý, tâm lý và môi trường để cải thiện năng suất, an toàn và chất lượng tại nơi làm việc.

Kỷ nguyên thứ hai – Kỷ nguyên của Khảo sát gắn kết nhân viên

Kỷ nguyên lớn tiếp theo là sự tập trung trải nghiệm nhân viên vào mức độ gắn kết. Các công ty như Gallup và Kenexa đã xem xét những yếu tố liên quan đến trải nghiệm nhân viên và dự đoán kết quả nhân viên có thể tạo ra thông qua “mô hình gắn kết”. Một kết quả ấn tượng hơn cả là việc Gallup đã phát hiện ra rằng, việc “có một người bạn thân ở nơi làm việc” là yếu tố giữ chân nhân viên tốt nhất. 

Vào giữa những năm 1920, Western Electric (chi nhánh sản xuất của AT&T) đã tiên phong trong việc thực hiện nghiên cứu nổi tiếng có tên “Hiệu ứng Hawthorne”. Hiệu ứng này khi được ứng dụng tại nơi làm việc chỉ ra rằng năng suất tăng khi nhân viên nghĩ rằng họ đang được theo dõi hoặc quan sát chặt chẽ. Điều này có thể giải thích vì sao nhân viên càng nhận được nhiều chú ý từ người quản lý, đồng nghiệp và khách hàng, thì họ càng nỗ lực làm việc và năng suất càng tăng.

Khảo sát được ra đời nhằm lắng nghe nhân viên nhiều hơn.

Điều đó tạo động lực để các doanh nghiệp tích cực tiến hành các bài khảo sát và ghi nhận phản hồi nhân viên. Theo kinh nghiệm làm việc tại IBM vào những năm 1970, Josh Bersin nhận thấy, IBM thường xuyên tiến hành các cuộc khảo sát ý kiến nhân viên hàng năm. Tất cả nhân viên đều thực hiện, kết quả được tổng hợp thành bảng và phân tích cẩn thận, những cuộc họp được tiến hành và báo cáo được đưa ra. Các khảo sát này có vai trò quan trọng bởi công ty có thể theo dõi mức độ gắn kết của nhân viên một cách cụ thể. Địa điểm làm việc, đơn vị kinh doanh, người quản lý – tất cả những yếu tố tác động đến nhân viên đều được đánh giá, xem xét. 

Kỷ nguyên thứ ba – Kỷ nguyên của ghi nhận phản hồi nhân viên

Tuy nhiên, việc tiến hành khảo sát nhân viên trong giai đoạn trên chủ yếu dưới dạng những câu hỏi yêu cầu nhân viên cho điểm chuẩn. Việc này tuy đem đến hiệu quả về thời gian cho nhân viên nhưng theo Bersin, “không hữu ích”. Đó là bởi những câu hỏi này sẽ không cho doanh nghiệp thấy những điều đang xảy ra ở cấp độ “vi mô”, nơi mỗi nhân viên cảm thấy thất vọng vì một loạt những điều nhỏ nhặt họ có thể gặp phải. 

Do vậy, những câu hỏi dạng ghi nhận phản hồi trở nên phổ biến hơn. Đó cũng là lúc kỷ nguyên của việc ghi nhận phản hồi nhân viên xuất hiện. Những hệ thống đánh giá công ty như Glassdoor cho phép nhân viên thoải mái chia sẻ cảm nhận của mình với nơi làm việc xuất hiện ngày một nhiều hơn. Điều này thúc đẩy doanh nghiệp tích cực ghi nhận phản hồi, thường xuyên cập nhật ý kiến của nhân viên với tổ chức, đồng thời gia tăng nhu cầu thiết kế trải nghiệm tốt hơn cho nhân viên trong công việc.

Câu hỏi dạng ghi nhận ý kiến của nhân viên trở nên phổ biến hơn.

Nhân viên bắt đầu có xu hướng thích đưa ra phản hồi của họ và kết quả từ họ cũng rất hữu ích. Do đó, trên thị trường, các công cụ ghi nhận phản hồi “bùng nổ” với tốc độ chóng mặt. Ngày nay, hàng trăm nhà cung cấp đưa ra những công cụ ghi nhận phản hồi, cho phép doanh nghiệp thu thập các dữ liệu liên quan đến cảm xúc, tâm trạng, thậm chí những vấn đề có phần nhạy cảm như quấy rối, gian lận, an toàn thông tin đang được nhân viên phản ánh.

Kỷ nguyên hiện tại – Khi trải nghiệm nhân viên tích hợp vào mọi mặt

Trải nghiệm nhân viên đang chuyển vị thế của mình từ “thụ động” sang “chủ động”. Không chỉ khảo sát và ghi nhận phản hồi, trải nghiệm nhân viên còn có thể do chính nhân viên tạo ra. 

Các công ty có xu hướng đầu tư rất nhiều vào trải nghiệm nhân viên, đặc biệt trong giai đoạn Covid-19 vừa qua. Khái niệm “nơi làm việc an toàn” nhận được sự chú ý nhiều hơn. Doanh nghiệp quan tâm hơn đến việc tạo ra không gian làm việc nơi nhân viên hạn chế tiếp xúc nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả công việc. “Điểm chạm” nhân viên dần trở thành mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp và lãnh đạo. Không chỉ nhân sự hay IT, chiến lược trải nghiệm nhân viên giờ đây là sự “chung tay” của tất cả các phòng, ban, bộ phận, và thậm chí bởi chính nhân viên. 

Ngày nay, trải nghiệm nhân viên đang dần được tích hợp vào mọi điểm chạm của nhân viên.

Nhìn chung, trải nghiệm nhân viên ngày nay đang quan trọng hơn bao giờ hết. Đại dịch đã dạy chúng ta rằng làm việc tại nhà, phát triển một nơi làm việc an toàn và hỗ trợ mọi người về hạnh phúc, năng suất và sự phát triển nghề nghiệp là điều cần thiết. Vì vậy, trải nghiệm nhân viên không chỉ là một chương trình để cải thiện khả năng duy trì hoặc năng suất, mà giờ đây nó là cốt lõi đối với thương hiệu doanh nghiệp.

Nếu nhân viên không cảm thấy an toàn, hiệu quả hoặc được hỗ trợ, họ sẽ nói với bạn bè của họ – và thương hiệu cũng sẽ bị ảnh hưởng. Và trong thời kỳ thay đổi và căng thẳng, không ai mong muốn bối cảnh đó, ngược lại, doanh nghiệp sẽ muốn nhân viên sẽ “tiếp sức để thành công”. Cuối cùng, cần nhớ rằng: Nhân viên gắn kết, khách hàng hài lòng.

Kim Oanh

(Lược dịch theo Josh Bersin)