British Airways – Vực lại thương hiệu bằng chính nhân viên

Thay đổi ấn phẩm nội bộ, đưa nhân viên vào các video quảng cáo hay tiếp thu sáng kiến từ nhân viên… Đây là những cách đã giúp British Airways vượt qua khủng hoảng trong giai đoạn 2010-2011 và tiếp tục phát triển vững mạnh cho đến nay.

Căng thẳng từ nội bộ

Năm 2011, khó khăn liên tiếp xảy đến với British Airways. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các tổ bay diễn ra căng thẳng trong suốt 18 tháng. Cùng với đó là chuỗi ba tuần đình công của nhóm nhân viên này gây thiệt hại gần 200 triệu đô la Mỹ. Mâu thuẫn được đẩy lên đến đỉnh điểm khi CEO Willie Walsh đưa ra phương án giải quyết là đào tạo nhân viên mặt đất để thay thế các tổ bay hiện tại. Do tính chất gấp gáp, quá trình đào tạo thay vì diễn ra trong ba tháng như quy định đã được “cắt giảm” xuống chỉ còn ba tuần.

Động thái này lập tức gây nên làn sóng phản ứng dữ dội từ các bên liên quan: Nhân viên tổ bay cảm thấy mình bị coi thường và đặt câu hỏi liệu công ty có thật sự trân trọng họ. Khách hàng không khỏi quan ngại về độ an toàn của các chuyến bay. Liên đoàn Lao động Anh thì gọi đây là một nỗ lực nhằm đe dọa các nhân viên tham gia đình công.

Ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến British Airways phải cắt giảm đến 5.800 nhân sự cũng là một trong những nguyên nhân làm tình hình trở nên rối ren hơn.

Trước bài toán khó này, British Airwways phải tìm cách xây dựng lại hình ảnh của thương hiệu theo hướng “trong ấm thì ngoài mới êm” và thúc đẩy nhiều hơn sự tham gia của chính nhân viên.

Tiếp lửa từ bên trong

Mở đầu cho chuỗi hành động này là sự thay đổi trong ấn phẩm nội bộ. Năm 2010, British Airways cho ra mắt tạp chí nội bộ mới mang tên Up To Speed, được xây dựng bởi chính đội ngũ nhân viên British Airways nhằm thay thế cho ấn phẩm cũ BA News ra đời từ những ngày đầu thành lập. Nội dung chính của Up To Speed gồm những bài phân tích sâu, chân dung nhân vật và ý kiến phản hồi từ khách hàng. Đặc biệt, số đầu tiên của ấn phẩm mang đến bài viết độc quyền về chân dung CEO Willie Walsh – người nắm vai trò quan trọng trong cuộc khủng hoảng. Qua góc nhìn của ông, nhân viên của British Airways có thể nhìn rõ hơn những khó khăn mà công ty đang gặp phải, từ đó hiểu được lý do ông đưa ra những quyết định mạo hiểm như thế.

Một năm sau đó, British Airways khởi động chiến dịch làm mới thương hiệu rầm rộ nhất trong lịch sử hãng, chính thức chấm dứt 18 tháng xung đột giữa các đội bay và ban lãnh đạo. Với khẩu hiệu “To Serve – To Fly”, chiến dịch đã khơi dậy lòng tự hào về British Airways và thể hiện quyết tâm tiếp tục phục vụ không ngừng. Quyết tâm này được thể hiện ngay tại TVC chính của chiến dịch, khi 13 nhân viên British Airways trong những vai diễn khác nhau đã tái hiện lại lịch sử, quá trình hình thành và phát triển của hãng từ những ngày đầu thành lập. Việc British Airways không sử dụng các diễn viên chuyên nghiệp mà mời chính nhân viên của mình tham gia đã truyền đi thông điệp: Họ muốn nhân viên thực sự cảm thấy tự hào vì đã là thành viên của một hãng hàng không giàu truyền thống và sẵn sàng bỏ qua những mâu thuẫn trong quá khứ để cùng nhân viên sát cánh hướng đến tương lai.

British Airways tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động truyền cảm hứng tới nhân viên bằng cách đưa họ vào các chiến dịch quảng cáo và tài trợ của mình. Ở sự kiện Olympic London 2012, nơi British Airways được chọn là đối tác chính thức số một, hãng hàng không này đã khởi động chiến dịch The Race. Đoạn video quảng bá chiến dịch tràn ngập hình ảnh những thành viên của British Airways đang làm công việc của mình và kết thúc bằng slogan “To Serve – To Fly”. Tương tự như chiến dịch năm trước.

Ngoài ra, British Airways rất tích cực trong việc ủng hộ cộng đồng LGBTQ+ bằng cách thành lập nên mạng lưới Flying Proud gồm hơn 500 nhân viên LGBTQ+ của hãng. Tại sự kiện Brighton & Hove Pride mà British Airways là nhà tài trợ chính, cộng đồng Flying Proud đã tham gia diễu hành với cờ, hoa và vòng cổ 6 màu. Điều này cho thấy British Airways luôn quan tâm đến cộng đồng LGBTQ+ trong công ty, không phân biệt đối xử với họ chỉ vì xu hướng tính dục hoặc giới tính.

Bên cạnh hoạt động thúc đẩy lòng tự hào, British Airways cũng cho thấy mình biết cách coi trọng tiếng nói của từng cá nhân trong tập thể. Với chương trình Staff Suggestion Scheme (tiếp nhận ý kiến đóng góp từ chính tập thể), British Airways đã thu về hơn 200 sáng kiến cắt giảm chi phí cho các chuyến bay, tiết kiệm đến 20 triệu đô la Mỹ – tương đương chi phí cho 550 chuyến bay từ London đến New York.

Có thể thấy, thay vì quảng bá hình ảnh thông qua sự vượt trội của các sản phẩm, dịch vụ họ cung cấp, British Airways đã để nhân viên được tham gia vào các quá trình quảng bá thương hiệu cho doanh nghiệp. Với phương châm duy trì mối quan hệ tốt giữa doanh nghiệp và nhân viên là cách tốt nhất để quảng bá về môi trường làm việc tuyệt vời họ mang lại, British Airways đã làm mới hình ảnh của mình và ngày càng thu hút sự quan tâm của các ứng viên tài năng. Đội ngũ nhân viên của hãng hàng không này ngày càng yêu thương hiệu doanh nghiệp mình và đánh giá đây là “môi trường làm việc tốt nhất”.

Anh Tùng