Gắn kết và truyền động lực cho nhân viên khi sáp nhập doanh nghiệp

Có một thực tế, sau các thương vụ M&A lớn nhỏ trên thế giới, không ít nhân viên đã khăn gói ra đi chỉ vì không hoà hợp với văn hoá của doanh nghiệp mới. Nếu nhân viên được biết rõ điều gì sẽ xảy ra, họ được đảm bảo những quyền lợi và biết tương lai làm việc cho một tổ chức lớn mạnh hơn, tốt đẹp hơn thì tỉ lệ nghỉ việc chắc chắn sẽ giảm đi đáng kể. Những thương vụ thành công luôn có sự tham gia tích cực của truyền thông nội bộ.

Thông thường, các doanh nghiệp sẽ có hai lựa chọn: Truyền thông một cách trung thực, minh bạch hoặc biến thương vụ này trở thành nỗi sợ hãi và bối rối cho chính những người bên trong tổ chức.

Câu chuyện sáp nhập đình đám của hai ứng dụng gọi xe Uber và Grab tại Đông Nam Á chủ đề nhận được sự quan tâm lớn của dư luận. Ngày 26/3/2018, Grab ra thông báo đã mua toàn bộ hoạt động kinh doanh của Uber tại khu vực Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam.

Tuy nhiên, do quá chú trọng đến truyền thông bên ngoài mà trong thương vụ này, truyền thông nội bộ không được quan tâm đúng mức. Trong bài viết “Uber sáp nhập với Grab – Góc nhìn người trong cuộc” của tác giả Duyên Phạm (City Operartions, Uber Việt Nam ở Tp.HCM), người đọc lại cảm thấy rõ những cung bậc cảm xúc khác. Mọi thông tin không được đưa một cách chính thống mà chỉ là những đồn đoán và tin tức từ bên ngoài.

“Ngày 25/03/2018, chúng tôi bắt đầu chia sẻ cho nhau những thông tin đầu tiên từ Bloomberg, với tiêu đề “Uber agrees to sell to Grab in SEA”. Tâm lý chấp nhận dần hình thành trong chúng tôi, và mọi người trong team tôi dường như đã chuẩn bị tinh thần đầy đủ – “Chắc là một tuần nữa…?”

Tôi tỉnh dậy khá muộn vào sáng thứ hai 26/03 với những thông tin nội bộ đầu tiên nhận được như sau: “Mọi người lên văn phòng họp…”; “Trước 12h trưa nay trả máy tính…”

Phản ứng đầu tiên của tôi? Là buồn cười. Nụ cười có pha chút cay đắng, tự trào, nhưng phần lớn là hào hứng…Thực tình tôi hiếm khi nào đi làm trong trạng thái hào hứng, trông đợi đến vậy. Trông đợi những sự kiện chuẩn bị xảy đến, trông đợi phản ứng của mọi người xung quanh….”

Chỉ một đoạn chia sẻ nhưng chúng ta có thể hiểu người trong cuộc đã phải đón nhận tin tức này quá đường đột. Thậm chí đúng ngày công bố chính thức đó, đáng lẽ ra sẽ là ngày khai trương trụ sở văn phòng mới của Uber. Vì thế cảm giác hụt hẫng và tiêu cực đến với người Uber là không tránh khỏi.

Ba giai đoạn truyền thông của tiến trình sáp nhập

Để không bỏ quên nhân viên trong các thương vụ M&A, bộ phận truyền thông phải có chiến lược và quy trình thực hiện bài bản, rõ ràng để làm thế nào gắn kết và truyền động lực cho nhân viên một cách xuyên suốt. Quá trình truyền thông nội bộ phải luôn mang một thông điệp rõ ràng về sự ổn định để giúp nhân viên an tâm và có nhuệ khí thay vì lúng túng không biết nên làm gì.

Trong một nghiên cứu của PwC, quá trình truyền thông sáp nhập nên diễn ra theo ba giai đoạn chính bao gồm: những thông báo ban đầu, công bố chính thức và giai đoạn 100 ngày sau khi thương vụ M&A thành công.

Không có quá trình sáp nhâp nào giống nhau, do đó không có cách truyền thông đúng hay sai, chỉ có truyền thông thế nào cho phù hợp. Hãy tham khảo các bước hành động dưới đây để lên một chiến lược truyền thông phù hợp nhất. Đừng quên, kế hoạch truyền thông sáp nhập thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc chiến lược đó có phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và văn hóa của tổ chức hay không.

Giai đoạn 1 – Những thông báo ban đầu

Ở giai đoạn đầu tiên cần thiết lập bộ phận thực hiện chiến dịch truyền thông. Đây là bộ phận sẽ trực tiếp lập kế hoạch, xây dựng thông điệp, phát triển nội dung trên các kênh truyền thông và đo lường hiệu quả.

Để làm được những công việc này, bộ phận truyền thông cần thu thập được rất nhiều thông tin từ chính nhân viên, từ báo chí, và từ cả những luồng tin không chính thống để phân tích và tìm một cách thức và nội dung truyền tải phù hợp nhất.

Bước quan trọng nhất trong giai đoạn đầu này là xác định đúng nhóm đối tượng mục tiêu để truyền thông. Thông báo ban đầu cần được công khai với nhân viên với những nội dung cụ thể từ thông tin các tổ chức được sáp nhập, ngày có hiệu lực giao dịch, lý do sáp nhập, bất kỳ trích dẫn nào từ CEO, lãnh đạo cấp cao nói về vấn đề này… Với những thông tin này, nhân viên có thể hình dung khái quát vấn đề mà không phải mò mẫm trong một mớ hỗn độn thông tin bên ngoài.

Ưu tiên trong giai đoạn đầu tiên này là hạn chế tối đa những cảm xúc tiêu cực từ phía nhân viên. Việc truyền thông cần tiến hành mạnh mẽ, chủ động và trung thực nhất. Chính việc này sẽ khiến quá trình chuyển đổi được suôn sẻ và dễ dàng hơn.

Giai đoạn 2 – Thông báo chính thức

Không ai có thể dự đoán được vấn đề phát sinh và số lượng câu hỏi đến từ nhiều phía khi thương vụ M&A chính thức diễn ra. Sau những thông báo ban đầu, hãy tiến hành phỏng vấn nhóm đối tượng mục tiêu về những cảm nghĩ, những mong muốn của họ sau khi biết tin về quá trình sáp nhập này. Từ đó phân tích kết quả và dự đoán nhu cầu thông tin của họ trong thời điểm sáp nhập và hậu sáp nhập. Việc cung cấp thông tin phải được diễn ra thường xuyên và kịp thời.

Khi thương vụ M&A chính thức diễn ra, bộ phận truyền thông cần có một kế hoạch chi tiết, cụ thể. Một thông cáo báo chí chính thức sẽ được gửi tới tất cả các bên liên quan không chỉ nhà đầu tư, nhân viên hoặc nhà báo chí, mà có thể là nhà cung cấp, khách hàng, đối tác. Thông cáo báo chí sẽ bao gồm: Thông báo về giao dịch M&A và hiệu lực, lý do sáp nhập, những vấn đề ảnh hưởng đến doanh nghiệp, những dịch vụ mới doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng và thông tin khác có liên quan.

Trong quá trình này, lãnh đạo cũng cần gửi một bức thư chào mừng đến tất cả các nhân viên. Đó sẽ là những nội dung chào đón nhân viên mới và trấn an nhân viên cũ. Đây là cách tuyệt vời để bắt đầu một cuộc đối thoại cởi mở về sự trung thực và minh bạch của doanh nghiệp cũng như tạo ra một nền văn hóa hấp dẫn, hỗ trợ quá trình giữ chân người làm.

Để truyền thông cho mô hình “thương hiệu kép” giữa Jetstar Pacific Airlines và Vietnam Airline,  Jetstar đã tổ chức một cuộc thi sáng tác lời dựa trên giai điệu bài hát “Một nhà” của nhóm Da Lab cuối năm 2015. Trong khuôn khổ hội chợ du lịch quốc tế VITM 2016 diễn ra tại Hà Nội,  lần đầu tiên, 50 vũ công chuyên nghiệp trong đồng phục hai hãng bay Jetstar Pacific (JPA) và Vietnam Airlines (VNA) đã có màn trình diễn flashmob “Một nhà” vô cùng ấn tượng  đánh dấu sự liên kết đặc biệt giữa hai hãng hàng không này.

Giai đoạn 3: Giai đoạn ổn định doanh nghiệp

Đây là giai đoạn các thành phần trong tổ chức chính thức được ghép nối và bắt đầu hoạt động một cách nghiêm túc. Những thông tin chính thống về việc điều chỉnh quy trình cũng như định hướng kinh doanh cần được truyền tải thông suốt để mọi người thay đổi những thói quen cũ không phù hợp.

Hãy phối hợp chặt chẽ với bộ phận nhân sự và tạo ra một lộ trình truyền thông cụ thể. Các thông tin truyền thông phải đảm bảo phù hợp và giải quyết được các yêu cầu của người lao động.

Bên cạnh quá trình truyền thông nội bộ, các thông tin truyền thông ra bên ngoài cũng cần được thống nhất, từ các kênh tiếp thị tới khách hàng, đối tác, nhà phân phối, nhà cung cấp và kênh tuyển dụng.

Các thương vụ sáp nhập không thành công thường xảy ra bởi lý do lớn nhất là thiếu sự kết nối và hòa hợp giữa lãnh đạo mới và cũ, nhân viên mới và cũ. Sau những nhộn nhịp phát sinh ban đầu, nếu nhân viên không được cung cấp thêm thông tin về “liên minh” mới này họ cũng sẽ không thấy được động cơ để tiếp tục ở lại cũng như những phấn khích để tiếp tục cống hiến.

(Nguồn tham khảo: PwC, Careermind, The Leaders, CafeF)

Mai Trinh