Những lưu ý cho doanh nghiệp khi phát triển mô hình làm việc kết hợp

Mô hình làm việc kết hợp (hybrid work) đang dần trở thành xu thế toàn cầu, được nhiều công ty áp dụng, ngay cả các “ông lớn” như Facebook, Google cho dù đã chi hàng tỷ đô để xây dựng không gian làm việc tiện nghi, thoải mái.

Mô hình làm việc kết hợp là gì?

Mô hình làm việc kết hợp hiểu đơn giản là nhân viên sẽ dành thời gian làm việc cả ở văn phòng, lẫn tại nhà. Có rất nhiều cách để triển khai mô hình làm việc kết hợp. Một số công ty cho phép chỉ vài bộ phận làm việc tại văn phòng, số còn lại làm việc tại nhà. Có doanh nghiệp sẽ để nhân viên thay phiên lựa chọn ngày làm việc tại nhà linh hoạt. Hoặc có nơi cho phép kết hợp cả hai hình thức. Tức là một số người vừa làm việc tại công ty vào một số ngày và làm việc từ xa vào những ngày khác, còn những người khác có thể làm việc hoàn toàn từ xa hoặc hoàn toàn tại văn phòng.

Với mô hình ưu tiên làm việc tại văn phòng trước đây, mọi người phải dành 100% thời gian làm tại công ty, cố định từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều mỗi ngày. Còn trong mô hình làm việc kết hợp, nhân viên có thể linh hoạt làm việc tại khung thời gian họ đạt năng suất cao nhất. Ví dụ, một số người làm việc hiệu quả nhất vào sáng sớm trong khi những người khác làm tốt hơn vào buổi tối. Hay nếu ngày hôm đó, họ không có cuộc họp cần thiết thì có thể chọn làm việc tại một quán cafe, ở nhà và hôm sau đến văn phòng với đồng nghiệp.

Xây dựng chiến lược phát triển mô hình kết hợp dài hạn

Kế hoạch ngắn hạn

Mọi kế hoạch liên quan đến thay đổi không gian làm việc, cho dù chuyển từ văn phòng sang tại nhà khi dịch bệnh gia tăng hay ngược lại đều cần thông báo rõ ràng cho nhân viên và đưa ra các giải pháp đảm bảo an toàn phù hợp. Doanh nghiệp có thể triển khai các bước sau:

Trong trường hợp phải thay đổi đột ngột, đầu tiên, hãy khảo sát nhu cầu và xác định rõ đối tượng cần ưu tiên làm việc tại nhà. Đó thường là những người hay gặp vấn đề về sức khỏe, có bệnh nền hay đang chăm sóc người thân trong gia đình.
Sắp xếp không gian văn phòng để đảm bảo khoảng cách an toàn, tránh tụ tập.
Lập thời gian biểu chi tiết khi làm việc từ xa và khi làm tại văn phòng dành cho từng đối tượng. Các yếu tố cần cân nhắc như liệu họ có đang phải chăm sóc người thân không, có gặp vấn đề gì về sức khỏe hay có hoàn cảnh nào đặc biệt không.
Thu thập các ý kiến, phản hồi của nhân viên sau khi hoàn thành kế hoạch và khuyến khích họ đặt câu hỏi. Lắng nghe nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp hiểu được mong muốn của họ về nơi làm việc trong tương lai, có thêm những kinh nghiệm xử lý khủng hoảng.

Các chính sách, quy định

Mô hình làm việc kết hợp tuy linh hoạt nhưng không có nghĩa mọi hoạt động đều hoàn toàn tự do, không bị can thiệp. Để quản lý mô hình làm việc kết hợp, các tổ chức vẫn cần điều chỉnh, đưa ra một số quy định, chính sách nhằm đảm bảo tính kỷ luật trong nội bộ. Chẳng hạn như:

Tiêu chí đánh giá đối tượng đủ điều kiện
Làm thế nào để một nhân viên tự đề xuất làm việc kết hợp?
Làm rõ vai trò, trách nhiệm của nhân viên và quản lý khi làm việc mô hình này
Cân nhắc các quy định khác về chi phí, thiết bị, máy móc, bảo vệ dữ liệu

Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể xem xét triển khai mô hình này theo cấp độ nhóm, phòng ban, thay vì theo từng cá nhân.

Yếu tố pháp lý

Khi triển khai làm việc kết hợp, doanh nghiệp cũng cần hợp pháp hóa hình thức, đưa các điều khoản vào hợp đồng lao động và các thông tin tuyển dụng. Cụ thể như:

Nhân viên làm việc tại nhà phải được đối xử như nhân viên văn phòng, được tiếp cận với các cơ hội phát triển và thăng tiến một cách bình đẳng.
Sử dụng phương thức trao đổi nhất quán, hỗ trợ những người làm việc từ xa về cách liên hệ với quản lý, đồng thời duy trì kết nối nhằm tránh stress, cô lập.
Doanh nghiệp cần đảm bảo quyền lợi về sức khỏe, sự an toàn và phúc lợi của nhân viên ngay cả khi làm việc tại nhà. Nhắc nhở nhân viên tuân thủ quy định nghỉ phép và báo cáo tình trạng của họ với người quản lý trực tiếp khi bị ốm, không thể làm việc.
Một số khoản phụ cấp như chi phí đi lại, ăn trưa có thể điều chỉnh nhưng cần đảm bảo mức lương, phúc lợi, bảo hiểm và thuế cho nhân viên. Các khoản này cần giữ nguyên trong thời gian làm việc tại nhà.

Giao tiếp, truyền thông

Khi làm việc từ xa, yếu tố giao tiếp là điều vô cùng quan trọng nhưng cũng tiềm ẩn đầy rủi ro lớn. Truyền thông, giao tiếp kém hiệu quả có thể khiến luồng thông tin bị đứt gãy, trở thành rào cản khi làm việc nhóm và “đá phăng” những thành viên không có mặt trực tiếp. Vì khó có những cuộc trò chuyện, va chạm ngoài đời thường nên mô hình kết hợp đòi hỏi việc trao đổi, giao tiếp cần rõ ràng, có chủ đích hơn

Ngoài ra, mỗi nhóm có quy mô, bản chất, vai trò và mô hình khác nhau nên phương thức giao tiếp cũng khác nhau. Doanh nghiệp có thể xem xét một số gợi ý:

Tất cả các cuộc họp đều phải tổ chức dưới hình thức online để đảm bảo mọi người có trải nghiệm nhất quán.
Mỗi nhóm cần thiết lập các nguyên tắc họp, trao đổi riêng, ví dụ như về tần suất gặp mặt trực tiếp, nền tảng sẽ sử dụng…
Trong thời gian dịch bệnh này, mọi người thường cảm thấy “phát ngán” vì các cuộc họp ảo. Nhóm làm việc kết hợp có thể sử dụng nền tảng khác như Slack hay Facebook chat để linh hoạt hơn, giảm thời gian họp trực tuyến.
Cố gắng tạo cơ hội kết nối trực tiếp nhiều hơn để duy trì sự gắn kết.

Đào tạo và phát triển đội ngũ quản lý

Mô hình kết hợp đòi hỏi những người quản lý phải phát triển thêm các kỹ năng mới, để đảm bảo quản lý nhân sự hiệu quả.

Quản lý phải hiểu đội ngũ nhân sự của mình, thay đổi hoặc điều chỉnh cách thức làm việc phù hợp với từng cá nhân.
Phát triển các kỹ năng để đảm bảo giao tiếp hiệu quả, quản lý hiệu suất và tạo mối liên kết trong cả nhóm.

Ngoài ra, các thông tin, hướng dẫn từ tổ chức cần cung cấp đầy đủ để quản lý nhanh chóng nắm bắt những thay đổi, điều phối nhân sự phù hợp.

Công nghệ và thiết bị hỗ trợ

Công nghệ đóng một vai trò quan trọng trong quá trình làm việc kết hợp. Ngoài linh hoạt thay đổi môi trường làm việc văn phòng và nhà riêng, việc giữ kết nối liền mạch giữa hai nhóm là điều quan trọng không kém.

Đại dịch xuất hiện khiến nhân viên phải thay đổi thói quen, chuyển sang các công nghệ mới như họp trực tuyến. Một số tổ chức đã cung cấp các thiết bị, nền tảng để làm việc tại nhà nhưng không phải tất cả đều được hỗ trợ cả về mặt kỹ thuật và kinh phí. Do đó, một số cách doanh nghiệp có thể cân nhắc như:

Hỗ trợ nhân viên sử dụng đầy đủ công nghệ sẵn có đồng thời đảm bảo yếu tố sức khỏe, tinh thần khi sử dụng.
Rà soát các hệ thống và thiết bị có sẵn trong văn phòng để đánh giá xem liệu chúng có phù hợp các hình thức làm việc kết hợp hay không.
Kết hợp nhiều công cụ, nền tảng và hỗ trợ hoạt động để đảm bảo giao tiếp linh hoạt, nhanh chóng như cung cấp thêm thiết bị di động hay mua các gói tài khoản Workplace, Slack cho doanh nghiệp.
Đưa ra các biện pháp bảo mật hệ thống và dữ liệu phù hợp.

Cân bằng công việc và cuộc sống

Nhìn xa hơn, làm việc theo mô hình kết hợp có thể hỗ trợ cải thiện sức khỏe nhờ việc giảm thời gian đi lại, cho phép nhân viên tự chủ giờ làm, có thêm thời gian cho các hoạt động hỗ trợ sức khỏe khác. Nhưng điều này cũng khiến xóa đi ranh giới giữa công việc và cuộc sống của nhân viên. Doanh nghiệp có thể hỗ trợ nhân viên bằng cách:

Đào tạo và hỗ trợ nhân viên về cách quản lý cân bằng giữa công việc và cuộc sống.
Đào tạo các kỹ năng thích ứng với công nghệ, tạo thói quen sử dụng công nghệ hiệu quả, có thể ngắt kết nối nếu cần.
Nâng cao nhận thức đội ngũ quản lý về ảnh hưởng của mô hình này đến sức khỏe, trang bị những kỹ năng giao tiếp để khiến nhân viên thoải mái hơn khi chia sẻ vấn đề của bản thân.
Cung cấp các thông tin và tổ chức các hoạt động cải thiện sức khỏe tinh thần trong nội bộ.

Quản lý hiệu suất

Khi mới chuyển sang làm việc từ xa hay làm việc kết hợp, rất khó để đánh giá hiệu suất của nhân viên, công việc có thể tạm thời bị gián đoạn trong tương lai gần. Tuy nhiên, để xây dựng chiến lược làm việc kết hợp dài hạn, thay vì đánh giá nhân viên qua thời gian làm việc ở văn phòng, tính theo máy chấm công hay điểm danh trên cuộc họp ảo, doanh nghiệp có thể nhìn nhận hiệu suất thông qua kết quả, những đóng góp, giá trị của họ. Một số yếu tố cần cân nhắc như:

Người quản lý được trang bị như nào để đánh giá hiệu suất dựa trên đầu ra, mục tiêu, kết quả?
Các hệ thống, quy trình quản lý hiệu suất hiện tại có phù hợp với môi trường làm việc từ xa không?
Văn hóa doanh nghiệp có tập trung vào khen thưởng, khích lệ nhân viên không? Có những cơ chế khen thưởng hay xử lý những người có thái độ không nghiêm túc như nào?
Quản lý có thời gian để cùng “ngồi lại” thảo luận và cập nhật các mục tiêu mới không?

Cho dù đã được áp dụng hay chưa, doanh nghiệp vẫn cần xem xét lại để điều chỉnh phù hợp với bối cảnh mới hoặc nhắc nhở về việc thực thi các phương thức đó.