Cân bằng giữa linh hoạt và ổn định – Bài toán cho doanh nghiệp trong thời đại BANI

Thế giới bước vào một giai đoạn đầy biến động, tốc độ thay đổi của thị trường, công nghệ và mô hình kinh doanh đang thách thức khả năng thích nghi tự nhiên của tổ chức. Doanh nghiệp ngày nay không chỉ chịu áp lực phải đổi mới liên tục, mà còn phải đối mặt với một nghịch lý lớn: trong khi lãnh đạo muốn tăng tốc để nắm bắt cơ hội mới, người lao động lại khao khát sự ổn định và bảo đảm về mặt tâm lý. Trong bối cảnh đó, khái niệm Stagility xuất hiện như một tư duy quản trị mang tính gốc rễ, phản ánh nhu cầu vừa linh hoạt vừa ổn định trong kỷ nguyên BANI – một thế giới mong manh, lo lắng, phi tuyến tính và ngày càng khó lý giải.

Khi sự linh hoạt bào mòn sức bền của tổ chức

Trong nhiều năm, sự linh hoạt (agility) được xem như lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại: ra quyết định nhanh, thử nghiệm liên tục, luôn sẵn sàng đối mặt với những thay đổi của thị trường. Từ góc nhìn lãnh đạo, việc điều chỉnh chiến lược nhanh, tái phân bổ nguồn lực, lập nhóm dự án linh hoạt hay thay đổi ưu tiên theo quý là dấu hiệu của một tổ chức năng động. Nhưng từ góc nhìn người lao động, chuỗi thay đổi đó thường được cảm nhận như một dòng biến động không ngừng: hôm nay làm việc này, mai tham gia dự án khác; KPI điều chỉnh liên tục; vai trò thay đổi nhưng kỳ vọng không được làm rõ.

Vấn đề không nằm ở bản thân sự thay đổi, mà nằm ở việc sự linh hoạt của hệ thống bị “đẩy thẳng” xuống trải nghiệm nhân viên. Khi nhân viên không biết điều gì là cố định và điều gì sẽ tiếp tục thay đổi, họ khó duy trì cảm giác tự chủ trong công việc và an toàn tâm lý. Agility khi đó không còn là năng lực tổ chức, mà trở thành gánh nặng tinh thần cho con người.

Lúc này, thuật ngữ Stagility – sự kết hợp giữa Stability (ổn định) và Agility (linh hoạt) – được hình thành để thể hiện nỗ lực cân bằng trong tốc độ thay đổi của tổ chức. Stagility mô tả khả năng thích ứng mà không làm xói mòn các nền tảng giúp tổ chức vững vàng. Mấu chốt của stagility là sự ổn định không còn nằm chủ yếu ở mô tả công việc, cấu trúc phòng ban hay lộ trình thăng tiến, mà nằm ở những “điểm neo văn hoá” định hướng cách tổ chức vận hành.

Ổn định không còn đến từ cấu trúc cứng, mà đến từ nền tảng cốt lõi

Để đạt được trạng thái “stagility”, doanh nghiệp cần phân biệt rõ giữa những yếu tố “phần cứng” (nền tảng cốt lõi, sự đầu tư cho phát triển năng lực đội ngũ) cần giữ vững và những yếu tố “phần mềm” (phạm vi công việc, cách tổ chức nguồn nhân lực, chu kỳ thử nghiệm ý tưởng mới) có thể linh hoạt điều chỉnh theo nhu cầu vận hành. 

Doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược nhanh, nhưng sứ mệnh và tầm nhìn của công ty cần được duy trì nhất quán. Từ đó, nhân sự sẽ hiểu vì sao tổ chức thay đổi và thay đổi để đi đâu. Thay đổi lúc này không còn bị nhìn nhận là ngẫu hứng, mà là những điều chỉnh cần thiết trên cùng một con đường.

Điểm neo thứ hai là sự ổn định về các giá trị cốt lõi và chuẩn hành vi. Từ góc độ doanh nghiệp, đây là điều kiện để tạo ra sự thống nhất về “điều gì được coi là đúng” và “chúng ta hành xử như thế nào”, cho dù cấu trúc phòng ban và tính chất công việc thay đổi. Từ góc nhìn của người lao động, sự ổn định về giá trị cốt lõi và hành vi mang lại một lợi ích quan trọng: tính dự đoán được. Họ có thể không biết dự án tiếp theo là gì, đội nhóm tiếp theo gồm ai, hay ưu tiên quý tới sẽ thay đổi ra sao, nhưng họ biết chắc một điều: mọi thành viên và quyết định đưa ra cần tuân thủ đúng giá trị và chuẩn mực của tổ chức.

Điểm neo thứ ba là sự ổn định về tiềm năng phát triển năng lực. Khi nhân viên được khuyến khích tham gia các nhiệm vụ ngoài phạm vi công việc chính thức, điều quan trọng là họ phải nhìn thấy sự tích lũy kỹ năng có giá trị cho sự nghiệp dài hạn. Khi mỗi lần thay đổi gắn với cơ hội học hỏi và mở rộng năng lực, mức độ kháng cự sẽ giảm, thay vào đó là cảm giác tiến bộ và trưởng thành.

Case study 3M: sự ổn định được duy trì để nuôi dưỡng tính linh hoạt

3M – tập đoàn đa quốc gia nổi tiếng với nhiều sản phẩm tiêu dùng như băng dính, keo dán – thường được nhắc đến như một biểu tượng của đổi mới liên tục. Điều làm nên sức bền của doanh nghiệp này không nằm ở mức độ linh hoạt, mà ở cách họ thiết kế sự ổn định để linh hoạt có thể diễn ra một cách bền vững. 

Trong gần một thế kỷ, 3M liên tục mở rộng sang các lĩnh vực hoàn toàn khác nhau, từ vật liệu mài, băng keo, điện tử, y sinh cho tới công nghệ quang học. Sự “thay hình đổi dạng” này không phải kết quả của những cú xoay chiến lược đột ngột, mà là hệ quả tự nhiên của một nền tảng tổ chức được xây dựng rất nhất quán.

Một điểm then chốt trong cách 3M cân bằng giữa agility và stability là sự cam kết dài hạn với đổi mới. Ban lãnh đạo 3M hình thành tư duy đổi mới từ rất sớm trong lịch sử hơn 100 năm của công ty và gọi đó là quá trình“lên kế hoạch cho sự may mắn tình cờ”. 3M đặt mục tiêu: một tỷ lệ lớn doanh thu phải đến từ các sản phẩm mới, và điều chỉnh mục tiêu này theo nhịp của thị trường. Do đó, nhân viên biết chắc rằng đổi mới ở 3M không phải là “phong trào”, mà là một kỳ vọng chiến lược lâu dài của tổ chức.

Số lượng sản phẩm đa dạng là thành quả của “truyền thống đổi mới” tại 3M

Để hiện thực hóa điều đó, 3M đã đưa ra chính sách: nhân viên có thể dùng 15% thời gian làm việc để tự do phát triển dự án của mình mà không cần sự cho phép của quản lý. Công ty khuyến khích chia sẻ và thử nghiệm ý tưởng, đồng thời coi thất bại khi thử nghiệm là cái giá cần thiết của đổi mới, không phải dấu chấm hết cho sự nghiệp.

Đáng chú ý, sự linh hoạt và đổi mới của 3M dựa trên một nền tảng vững chắc: bộ Quy tắc Ứng xử (Code of Conduct), áp dụng cho mọi cấp bậc nhân sự và thị trường. Tài liệu này “cung cấp các công cụ và nguồn lực để hỗ trợ giải quyết những vấn đề khó xử về đạo đức”, đưa ra các ví dụ thực tế và đánh giá tính phù hợp với giá trị cốt lõi của 3M. Nhờ đó, dù công ty khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận rủi ro, nhân viên luôn biết đâu là giới hạn không được vượt qua. Sự rõ ràng này giúp đổi mới diễn ra trong một khung giá trị ổn định, thay vì dựa vào phán đoán cá nhân hay văn hoá ngầm.

Bộ Quy tắc Ứng xử được công bố trên website của 3M và dịch ra 21 ngôn ngữ, trong đó có tiếng Việt.

Stagility là một trong bốn xu hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp 2026 được đề cập trong báo cáo CCMM mới phát hành của Blue C. Với doanh nghiệp Việt Nam, thách thức không nằm ở tốc độ thay đổi, mà ở khả năng thay đổi trong khi vẫn giữ được sức bền của tổ chức và con người.

Stagility gợi mở một tư duy quản trị quan trọng: doanh nghiệp cần giữ vững những điểm neo ổn định về triết lý kinh doanh, nền tảng văn hóa để tạo không gian cho sự linh hoạt diễn ra. Khi người lao động biết điều gì không thay đổi, họ sẽ có đủ niềm tin và sự sẵn sàng để chấp nhận, đồng hành cùng những thay đổi cần thiết.