Văn hóa doanh nghiệp hướng tới hiệu suất cao

Trong một cuộc họp chiến lược gồm các lãnh đạo của một công ty thuộc top 500 Fortune, cụm từ “văn hóa” xuất hiện tới 27 lần trong 90 phút. Các nhà quản lý tin rằng văn hóa đóng vai trò then chốt dẫn tới thành công, tuy nhiên không nhiều người biết cách điều khiển sức mạnh mà văn hóa có thể mang lại.

Bài viết này nhằm chỉ ra cách các nhà lãnh đạo có thể tạo nên văn hóa doanh nghiệp hướng tới hiệu suất cao.

Văn hóa thúc đẩy hiệu suất như thế nào?

Trong nhiều thế kỷ, giới học giả đã nghiên cứu động lực làm việc của con người. Tuy nhiên, phải đến những năm 1980, một bước đột phá trong nghiên cứu của hai giáo sư Edward Deci và Richard Ryan thuộc Đại học Rochester mới chỉ ra rằng, có Sáu động lực khiến con người lao động. Chúng gồm: Play (Vui chơi), Purpose (Mục đích), Potential (Tiềm năng), Emotional pressure (Áp lực cảm xúc), Economic pressure (Áp lực kinh tế), Inertia (Quán tính).

• Play (Vui chơi): Bạn làm việc bởi bạn yêu thích công việc đó. Một giáo viên luôn thích thú với các hoạt động giảng dạy như lên giáo án, chấm điểm hoặc giải quyết vấn đề bằng cách giao tiếp với từng học sinh, đấy là điều mà động lực vui chơi mang đến.
• Purpose (Mục đích): Bạn làm việc bởi bạn coi trọng những giá trị mà công việc đem đến. Trong trường hợp này, ta có thể hình dung một giáo viên có động lực từ những giá trị, lý tưởng mà việc giảng dạy đem lại, đó là tạo nên tri thức và sức mạnh cho thế hệ tương lai của đất nước.
• Potential (Tiềm năng): Bạn làm việc vì công việc sẽ phát huy tiềm năng của bạn và mang lại lợi ích cho bạn. Một giáo viên chăm chỉ làm việc vì mong muốn một ngày sẽ trở thành hiệu trưởng, đó là động lực về tiềm năng.
• Emotional pressure (Áp lực cảm xúc): Bạn làm việc vì những áp lực bên ngoài đe dọa đến bạn. Đó có thể là nỗi sợ, áp lực ngang hàng, sự xấu hổ… Khi bạn làm việc để không khiến bản thân hoặc người khác thất vọng, đó cũng chính là hành động dựa trên áp lực cảm xúc. Động lực này tách biệt hoàn toàn với công việc của bạn.
• Economic pressure (Áp lực kinh tế): Những tác động từ bên ngoài ép bạn phải làm việc, ví dụ như làm để được thưởng hoặc tránh bị kỉ luật. Động lực này không những tách biệt với công việc mà còn tách biệt với chính bản thân bạn.
• Inertia (Quán tính): Động lực làm việc tách biệt với bạn và công việc của bạn đến mức bạn không thể xác định được tại sao mình lại đang làm công việc ấy. Nếu bạn hỏi người khác tại sao họ làm việc và họ trả lời “Tôi cũng không biết nữa; Tôi làm việc này bởi tôi đã làm từ trước đó rồi,” đấy là họ đang làm vì quán tính. Đây vẫn được tính là một loại động lực, chỉ là bạn không thể giải thích được nó.

Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng, ba động lực đầu tiên có xu hướng gia tăng hiệu suất làm việc và các động lực sau thì ngược lại. Những động lực gián tiếp có xu hướng gây ảnh hưởng xấu lên hiệu suất. Chúng khiến bạn không còn suy nghĩ về công việc. Thay vào đó, bạn lo lắng vì sự thất vọng, về các khoản thưởng… Chúng khiến bạn xao nhãng và có thể bạn sẽ chẳng quan tâm đến công việc hay chất lượng của kết quả nữa.

Những quy trình nào ảnh hưởng đến văn hóa?

Văn hóa là tập hợp các quy trình trong một tổ chức tác động đến động lực của nhân viên tổ chức ấy. Với nền văn hóa hiệu suất cao, những quy trình sẽ giúp tối đa hóa được động lực toàn phần của nhân viên.

Khi đo lường những quy trình khác nhau ảnh hưởng đến động lực của nhân viên, các nhà nghiên cứu đã nhận thấy:

• Trước hết, không tồn tại một quy trình chung cho tất cả doanh nghiệp. Một số công ty có những giải pháp đặc biệt trong việc tạo ra động lực làm việc cao. Ví dụ, Toyota khuyến khích yếu tố Vui chơi của nhân viên bằng cách cho phép họ đưa ra và thử nghiệm các công cụ hỗ trợ mới trên dây chuyền lắp ráp, W. L. Gore & Associates cung cấp cho nhân viên thời gian và nguồn lực để phát triển những ý tưởng riêng của họ, Southwest Airlines khuyến khích nhân viên coi tương tác với khách hàng như đóng một vở kịch, các tiếp viên đã biến những hướng dẫn an toàn bay nhàm chán trở thành những vở kịch hài hước.
• Yếu tố tiếp theo là đặc thù riêng của doanh nghiệp cũng sẽ tác động đến động lực. Ví dụ, Medtronic cho phép các kĩ sư và kĩ thuật viên quan sát các thiết bị y tế mà họ đang chế tạo để họ thấy được mục đích công việc của mình. Giám đốc Tài năng tại Công ty Dược phẩm UCB gần đây đã bắt đầu mời các bệnh nhân đến các cuộc họp công ty để mọi người có thể thấy công việc của họ tạo ra sự thay đổi như thế nào. Một giám đốc khác ở Walmart chia sẻ với chúng tôi cách ông bắt đầu các cuộc họp về công tác quản lý bằng việc tổng kết số tiền bộ phận của ông đã giúp khách hàng tiết kiệm được, thay vì số tiền Walmart đã kiếm được.
• Yếu tố cuối cùng là hệ thống đánh giá nhân viên trong một tổ chức. Gần đây, rất nhiều công ty đã kết luận rằng hệ thống đánh giá nhân viên của họ, vốn để thúc đẩy quá trình thăng tiến, lại có khuynh hướng làm giảm hiệu suất làm việc. Những hệ thống mà nhân viên được đánh giá so sánh với nhau sẽ gia tăng áp lực cảm xúc và tài chính, từ đó giảm động lực làm việc và dẫn đến giảm hiệu suất. Đây là lý do những công ty như Microsoft và Lear đang dần từ bỏ hệ thống đánh giá thúc đẩy cạnh tranh không lành mạnh này.

Văn hóa là một hệ sinh thái. Các yếu tố của văn hóa tương tác và củng cố cho nhau. Ví dụ như chế độ hoa hồng khi bán hàng. Nhìn chung, chế độ này sẽ làm giảm động lực của nhân viên. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó tin rằng họ đang giúp đỡ khách hàng, hoa hồng sẽ làm tăng động lực của họ. Điều này có thể giải thích như sau: Nếu bạn không tin vào những gì bạn đang làm, mục đích làm việc của bạn chính là số tiền hoa hồng đó. Ngược lại, nếu bạn tin vào những gì bạn đang làm, hoa hồng sẽ trở thành phần thưởng dành cho bạn. Thậm chí, nó còn giúp bạn theo dõi tiến độ công việc, tạo thêm cảm hứng. Đấy là sự khác biệt giữa động lực thấp và cao.

Lãnh đạo có thể làm gì?

Những lãnh đạo cấp cao có thể xây dựng và duy trì nền văn hóa chú trọng hiệu suất bằng cách hướng dẫn các cấp quản lý truyền động lực cho nhân viên của mình. Các CEOs nên áp dụng văn hóa vào kinh doanh, đồng thời tuyển giám đốc nhân sự và kinh doanh nhằm cải thiện các yếu tố tác động đến văn hóa, từ bố trí công việc đến các thang đánh giá hiệu suất.

Các lãnh đạo có thể cải thiện động lực toàn phần của nhân viên trong nhóm bằng cách:

• Tổ chức họp nhóm mỗi tuần: Nhóm sẽ họp 60 phút vào mỗi cuối tuần, trong đó từng thành viên sẽ trả lời 3 câu hỏi: Tôi đã học được gì trong tuần này? – Tôi đã tạo ra tác động gì trong tuần này? – Tôi muốn học được gì trong tuần kế tiếp?
• Giải thích lý do làm việc: Một giám đốc tại một cửa hàng bán lẻ chia sẻ với chúng tôi rằng trước đây, cô thường thông báo dự án mới với nhân viên bằng cách: “Chúng ta phải thực hiện dự án này bởi sếp yêu cầu chúng ta làm thế.” Hành động này tạo ra động lực làm việc thông qua áp lực cảm xúc và có hại cho hiệu suất của cả đội. Vì vậy, cô bắt đầu thay đổi bằng cách giải thích cho các thành viên mỗi dự án sẽ giúp khách hàng của họ như thế nào.
• Phân bổ công việc trong nhóm: Mỗi người đã có đủ không gian cho bản thân chưa? Hãy làm rõ với mọi người về những thứ mọi người có thể tự do trải nghiệm. Một quản lý tại Starbucks chia sẻ anh cho phép nhân viên của mình thử nghiệm các cách giao tiếp mới với khách hàng; một quản lý ngân hàng chúng tôi từng hợp tác khuyến khích mọi người đưa ra các giải pháp giúp cải thiện chu trình làm việc. Sau đó, hỏi xem mọi người đã có cơ hội chứng kiến tác động từ công việc của mình chưa và giúp họ tạo ra những mục đích làm việc mạnh mẽ hơn. Cuối cùng, tìm hiểu mỗi người trong đội muốn phát triển bản thân như thế nào trong hai năm tới, sau đó đưa ra kế hoạch giúp họ phát huy được hết tiềm năng của mình.

Xây dựng văn hóa tốt không phải là việc đơn giản, đó là lý do những nền văn hóa hướng tới hiệu suất cao lại trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp đến vậy. Tuy nhiên, những tổ chức xây dựng được văn hóa mạnh sẽ đáp ứng được những thách thức từ thế giới số luôn chuyển động nhanh và lấy khách hàng làm trọng tâm. Ngày càng có nhiều tổ chức nhận ra rằng văn hóa không phải tự nhiên mà có, và để xây dựng nó, văn hóa cần được coi như một ngành kĩ thuật, không phải như một phép màu.

Nguyễn Anh Tùng (Lược dịch từ HBR)