Khi làm tốt sản xuất không còn đủ: bài toán tư duy sống còn của doanh nghiệp may mặc xuất khẩu

Blue C đồng hành cùng May Sài Gòn 3 phát triển văn hóa doanh nghiệp để chuyển dịch từ tư duy sản xuất sang tư duy hỗ trợ kinh doanh.

Trong nhiều thập kỷ, lợi thế cạnh tranh của ngành may mặc xuất khẩu được xây dựng trên một nền tảng quen thuộc: sản xuất ổn định, quy mô lớn, kiểm soát chặt chẽ và tuân thủ quy trình. Ở giai đoạn đó, tư duy sản xuất không chỉ hợp lý mà còn là điều kiện tiên quyết giúp doanh nghiệp đứng vững và tăng trưởng.

Tuy nhiên, thị trường may mặc toàn cầu đang thay đổi theo cách khiến chính nền tảng từng tạo nên thành công ấy không còn đủ để đảm bảo chiến thắng. Đơn hàng nhỏ hơn, biến động nhanh hơn, yêu cầu đa dạng hơn; trong khi áp lực về giá, tuân thủ, minh bạch và trách nhiệm chuỗi cung ứng ngày càng gia tăng.

Trong bối cảnh đó, làm tốt sản xuất vẫn là điều kiện cần – nhưng không còn là điều kiện đủ. Câu hỏi cốt lõi của ngành may mặc hôm nay không nằm ở năng lực kỹ thuật, mà nằm ở tư duy chi phối cách doanh nghiệp ra quyết định và vận hành.

Khi tư duy sản xuất trở thành giới hạn

Tư duy sản xuất từng giúp doanh nghiệp tối ưu hiệu quả nội bộ: giảm sai sót, kiểm soát rủi ro, đảm bảo chất lượng đồng đều. Nhưng khi thị trường biến động nhanh, chính cách tư duy ấy có thể trở thành giới hạn.

Khi các quyết định quản lý chủ yếu được đặt dưới câu hỏi “có đảm bảo sản xuất không?” hay “có sai quy trình không?”, tổ chức rất dễ phản ứng chậm trước nhu cầu khách hàng, thiếu linh hoạt trước thay đổi và bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh mới.

Nghịch lý của nhiều doanh nghiệp may mặc hiện nay là: họ không thua vì làm chưa đủ tốt, mà vì đang làm rất tốt một cách làm đã không còn phù hợp với logic thị trường mới.

Thắng thị trường đòi hỏi một tư duy khác

Trong bối cảnh mới, lợi thế cạnh tranh không đến từ việc sản xuất giỏi hơn, mà từ khả năng kết nối năng lực sản xuất với mục tiêu kinh doanh một cách linh hoạt.

Tư duy hỗ trợ kinh doanh không phủ nhận vai trò của sản xuất. Ngược lại, nó đặt sản xuất vào đúng vị trí của mình trong toàn bộ chuỗi giá trị: là nền tảng phục vụ thị trường, chứ không phải là một hệ thống vận hành khép kín.

Những doanh nghiệp bắt đầu chuyển dịch thường đặt ra những câu hỏi khác:

• Quyết định này có giúp giữ và phát triển khách hàng không?
• Tổ chức có đủ khả năng phản ứng kịp với biến động của thị trường không?
• Năng lực hiện tại có mở ra dư địa cho những cơ hội kinh doanh tiếp theo hay không?

Khi những câu hỏi này trở thành một phần của đời sống quản lý hằng ngày, doanh nghiệp bắt đầu vận hành theo một logic mới – logic của thị trường, thay vì chỉ tối ưu nội bộ.

Chuyển dịch tư duy không bắt đầu từ quy trình

Nhiều doanh nghiệp kỳ vọng có thể chuyển đổi bằng cách điều chỉnh KPI, bổ sung quy trình hoặc tái cấu trúc tổ chức. Tuy nhiên, những thay đổi này chỉ phát huy tác dụng khi tư duy và văn hóa quản lý đã sẵn sàng.

Chuyển từ tư duy sản xuất sang tư duy hỗ trợ kinh doanh là một sự dịch chuyển ở tầng sâu hơn: tầng văn hóa quản lý. Văn hóa ở đây không phải là khẩu hiệu hay giá trị treo tường, mà thể hiện rất cụ thể trong:

• Cách tổ chức nhìn nhận rủi ro và sai sót,
• Mức độ khuyến khích sự linh hoạt và thích ứng,
• Việc tôn vinh giá trị mới hay chỉ ghi nhận sự “không sai”.

Khi văn hóa quản lý vẫn ưu tiên sự an toàn nội bộ hơn khả năng đáp ứng thị trường, mọi cải tiến kỹ thuật đều chỉ mang tính cục bộ.

Một minh chứng từ thực tiễn

Trong bối cảnh đó, May Sài Gòn 3 đã lựa chọn một hướng tiếp cận mang tính căn bản: xem văn hóa doanh nghiệp như một nền tảng để tái định hình tư duy quản lý, từ đó giúp năng lực sản xuất phục vụ trực tiếp cho mục tiêu kinh doanh, thay vì vận hành như một hệ thống khép kín.

Thay vì bắt đầu bằng việc thay đổi quy trình hay áp KPI mới, doanh nghiệp lựa chọn đi từ câu hỏi gốc: những tư duy nào đang chi phối các quyết định quản lý hằng ngày, và liệu những tư duy đó còn phù hợp với cách thị trường đang vận hành hay không. Trọng tâm của quá trình chuyển dịch được đặt vào nhận thức và vai trò của đội ngũ quản lý – những người trực tiếp kết nối giữa sản xuất, kinh doanh và thị trường.

Trong hành trình này, Blue C đồng hành cùng May Sài Gòn 3 với vai trò đối tác tư vấn văn hóa doanh nghiệp. Sau giai đoạn nghiên cứu, đánh giá hiện trạng và xác định các “điểm nghẽn” về tư duy quản lý, một chương trình đào tạo chuyên sâu đã được triển khai cho hơn 90 quản lý cấp trung, cấp cao và đội ngũ lãnh đạo.

Chương trình không tập trung vào việc truyền đạt kiến thức hay giới thiệu mô hình, mà tạo không gian để đội ngũ quản lý cùng nhìn lại cách tổ chức đang vận hành trong thực tế: các quyết định đang được đưa ra dựa trên ưu tiên nào, những phản xạ quản lý nào đang được củng cố, và điều gì đang vô tình làm chậm khả năng phản ứng với thị trường. Từ đó, một nhận thức chung được làm rõ và thống nhất: tư duy sản xuất cần được đặt trong vai trò hỗ trợ kinh doanh, chứ không tồn tại như một hệ quy chiếu độc lập.

Quan trọng hơn, quá trình này giúp đội ngũ quản lý bắt đầu dịch chuyển từ việc tối ưu nội bộ sang cân nhắc tác động của mỗi quyết định đối với khách hàng, đối tác và cơ hội kinh doanh trong tương lai. Đây được xem là bước khởi đầu để văn hóa quản lý từng bước trở thành một năng lực hỗ trợ cho chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

Câu hỏi còn lại cho ngành may mặc

Ngành may mặc xuất khẩu Việt Nam vẫn còn nhiều cơ hội. Nhưng trong bối cảnh mới, lợi thế sẽ thuộc về những doanh nghiệp sớm nhận diện được sự thay đổi và biết dùng năng lực sản xuất để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh một cách linh hoạt.

Khi đó, câu hỏi cốt lõi không còn là:“Chúng ta sản xuất giỏi đến đâu?”

mà là:
“Tổ chức của chúng ta đang vận hành như một nhà máy, hay như một đối tác kinh doanh thực thụ trong chuỗi cung ứng toàn cầu?”

Và câu trả lời cho câu hỏi đó bắt đầu từ tư duy và văn hóa quản lý – trước cả khi bắt đầu từ xưởng may hay dây chuyền sản xuất.