Cách tốt nhất để thay đổi văn hóa doanh nghiệp
“Công ty chị đang cần thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Đó sẽ là một dự án lớn…”
Người phụ nữ gọi điện cho tôi là lãnh đạo cấp cao của một công ty dịch vụ chuyên nghiệp, nơi con người là tài sản quan trọng nhất. Doanh nghiệp của chị kinh doanh tốt với doanh thu cao, khách hàng tuyệt vời và nhân viên làm việc chăm chỉ. Nhưng sự hài lòng của nhân viên lại ở mức rất thấp và tỉ lệ thôi việc đang tăng đột biến.
Công ty này nổi tiếng vì môi trường làm việc tồi tệ. Khi tôi gặp người đứng đầu công ty, anh ta đã minh họa vấn đề với một ví dụ cá nhân. Mới đây, một cuộc họp khách hàng đã được lên kế hoạch vào ngày một trong những nhân viên của anh ta kết hôn. “Tôi nói với cô ấy rằng cô ấy cần phải có mặt ở đó. Cuộc họp sẽ kết thúc sớm và cô ấy vẫn có thể quay về kịp đám cưới đúng giờ. ”
Anh ta dừng lại và nói: “Tôi cũng không lấy gì làm tự hào về câu chuyện này đâu, nhưng đó chính là cách chúng tôi điều hành công ty này đấy!” Rồi anh ta nhìn tôi: “Anh định thay đổi văn hóa công ty này như thế nào?”
Một câu hỏi đơn giản! Tôi sẽ cho anh ta một câu trả lời đơn giản.
Nhưng văn hóa là một hệ thống phức tạp với vô số các quy trình và cơ chế liên quan để duy trì nó.
Những đánh giá về hiệu quả công việc và các chương trình đào tạo giúp xác định mức độ kỳ vọng. Hệ thống khen thưởng tài chính giúp củng cố chúng. Truyền thông làm nổi bật những điều quan trọng. Và những hành động của lãnh đạo cấp cao nhấn mạnh các ưu tiên hàng đầu của công ty.
Trong phần lớn các tổ chức, các yếu tố này phát triển một cách vô thức và hữu cơ để tạo ra một hệ thống mà không phải lúc nào cũng hoạt động trong trạng thái lý tưởng. Thay đổi văn hóa một cách e dè và cồng kềnh, nếu có thể, tốt hơn hết hãy tránh đi theo cách này.
“Tại sao anh muốn thay đổi văn hóa?” Tôi hỏi anh ta. “Công ty dường như vẫn thành công. Lợi nhuận vẫn cao. Văn hóa dường như đang làm việc để hỗ trợ những mục tiêu đó. Tại sao anh không giữ văn hóa cũ?”
Anh ta suy nghĩ một lúc. “Bởi vì đó không phải là cách bền vững. Rồi cuối cùng, chúng tôi sẽ mất những nhân viên tốt nhất của mình. Sẽ không ai muốn làm việc ở đây cả.” Anh dừng lại một lúc. “Ngay cả tôi cũng vậy!”
Nhân viên của công ty này đã có nhiều năm làm việc với những quy tắc nhất định và họ đã thành công. Bây giờ, người đứng đầu muốn thay đổi những quy tắc ấy. Đây là điều không hề dễ dàng. Doanh nghiệp sẽ phải thay đổi ý thức về những yếu tố văn hóa đã tồn tại trong nhiều thập niên để tạo nên một hệ thống mới.
Những năm cuối thập niên 1970, nhà nghiên cứu của Đại học Illinois Leann Lipps Birch đã công bố những kết quả thí nghiệm với đề tài phải làm gì để trẻ con thích ăn những loại rau mà chúng không thích. Chúng ta đang không nói về việc phải ăn nhiều rau hơn mà là về việc ăn những loại rau cụ thể, thứ mà chúng không hề thích.
Bạn có thể nói với những đứa trẻ là bạn kỳ vọng chúng sẽ ăn các loại rau đó và thưởng cho chúng những que kem nếu chúng thực hiện tốt. Bạn có thể giảng giải tất cả các lý do tại sao ăn những loại rau đó tốt cho sức khỏe. Bạn có thể ăn chính những loại rau đó để làm gương cho trẻ. Đó đều là những biện pháp có ích.
Nhưng Birch đã nhận thấy rằng có một thứ theo quy luật có thể dự đoán được. Cô xếp một đứa trẻ không thích đậu Hà Lan cùng một bàn với những trẻ khác ăn được đậu Hà Lan. Trong vòng một hoặc hai ngày sau, những đứa trẻ ghét ăn đậu Hà Lan đã ăn món này như những đứa trẻ khác.
Đó chính là áp lực ngang hàng.
Chúng ta có xu hướng điều chỉnh hành vi của mình để phù hợp với hành vi của những người xung quanh chúng ta. Thứ làm cho thay đổi văn hóa trở thành thách thức lớn là mọi người đang tuân theo văn hóa hiện tại. Dẫu vậy, nhiều khi trong lòng vấn đề đã hàm chứa giải pháp.
“Câu chuyện.” Tôi nói với người đứng đầu công ty.
“Xin lỗi?” Anh ta ngạc nhiên, tựa như không nghe rõ.
“Anh hãy thay đổi văn hóa công ty với những câu chuyện. Ngay bây giờ, anh hãy kể câu chuyện cho thấy cách nhân viên của anh đã làm việc chăm chỉ như thế nào. Giống như người phụ nữ mà anh đã buộc cô ấy phải làm việc trong ngày cưới của mình, anh có thể không tự hào về nó, nhưng đó là câu chuyện mà anh kể. Câu chuyện đó truyền tải văn hóa của công ty một cách đơn giản và đáng tin cậy. Và tôi chắc chắn anh không phải là người duy nhất kể câu chuyện đó. Anh có thể chắc chắn rằng cô dâu sẽ kể câu chuyện đó. Và tất cả bạn bè của cô ấy cũng sẽ làm vậy. Nếu anh muốn thay đổi văn hóa, anh phải thay đổi câu chuyện.”
Tôi đã tư vấn cho người lãnh đạo này hãy khoan thay đổi hệ thống đánh giá nhân viên, các gói phần thưởng hay các chương trình đào tạo. Đừng thay đổi gì cả, giờ chưa phải lúc. Bây giờ, chỉ cần thay đổi những câu chuyện. Trong thời gian này, sẽ có sự gián đoạn giữa những câu chuyện mới và các hệ thống cố thủ bảo vệ nền văn hóa cũ. Và sự gián đoạn đó sẽ tạo ra căng thẳng. Căng thẳng có thể được khai thác để tạo ra cơ chế hỗ trợ những câu chuyện mới.
Để bắt đầu cho những thay đổi văn hóa, tất cả những gì cần làm là hai điều đơn giản:
- Làm những việc gây ấn tượng mạnh mẽ, đáng để kể thành những câu chuyện hay, đại diện cho văn hóa mà doanh nghiệp muốn hình thành. Sau đó để mọi người kể những câu chuyện ấy.
- Tìm những người thực hiện những việc đáng để kể thành những câu chuyện hay, đại diện cho văn hóa mà doanh nghiệp muốn hình thành. Sau đó kể những câu chuyện về họ.
Ví dụ, nếu bạn muốn hình thành văn hóa năng động, ít hoàn hảo hơn, thay vì khiển trách nhân viên vì họ đã gửi một email không viết hoa theo đúng cách, hãy gửi họ một bản ghi nhớ với các quy tắc chính tả.
Hoặc nếu bạn muốn các nhà quản lý và nhân viên giao tiếp hiệu quả hơn, hãy ngừng kiểm tra máy tính của bạn ở giữa cuộc trò chuyện mỗi khi tin nhắn mới phát ra tiếng bíp. Thay vào đó, hãy để máy tính của bạn ở chế độ chờ.
Hoặc nếu bạn đang cố gắng để tạo ra một nền văn hóa tập trung nhiều vào nhân viên hơn, thay vì để cô dâu làm việc trong ngày cưới của mình, hãy cho cô ấy nghỉ một tuần.
Chúng ta sống bằng những câu chuyện. Chúng ta kể câu chuyện, lặp lại chúng, lắng nghe một cách thấu đáo và hành động với sự dẫn dắt của chúng.
Chúng ta có thể thay đổi câu chuyện của mình, và chúng ta cũng được thay đổi bởi chính những câu chuyện đó.
Mai Phương
(Theo Peter Bregman – Harvard Business Review)
Bài viết liên quan:
5 cách khai thác những câu chuyện hay từ nhân viên
Truyền thông nội bộ trong nhà máy và câu chuyện của Tata Steel
