05 thói quen văn hóa cản trở việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược hiếm khi thất bại vì ý tưởng “yếu”, mà thường “mắc kẹt” trong quá trình thực thi. Nhiều doanh nghiệp sở hữu chiến lược rõ ràng và được đầu tư bài bản, nhưng khi đi vào vận hành lại không tạo ra được kết quả tương xứng. Sai lầm lớn nhất của doanh nghiệp là tin rằng ý tưởng hay sẽ tự nhiên tạo ra kết quả, mà quên mất rằng: Văn hóa doanh nghiệp chính là “bộ lọc” quyết định quá trình thực thi chiến lược của tổ chức.

Văn hóa và chiến lược luôn có mối liên hệ mật thiết. “Bạn có thể nghĩ giá trị văn hóa chỉ là hình thức bề ngoài hoặc là thủ tục mà không thực sự ảnh hưởng đến chiến lược” – Tác giả Simons nói trong cuốn sách Strategy Execution. “Nhưng tôi đã học được rằng những công ty dẫn đầu ngành trong nhiều thập kỷ qua đều đặt rất nhiều tâm huyết vào văn hóa doanh nghiệp và các giá trị cốt lõi của họ.”

Theo công trình nghiên cứu của Edgar Schein và Peter Schein trong cuốn “Humble Leadership” (2018, tái bản lần 2 năm 2023), văn hóa doanh nghiệp là “xương sống” của việc thực thi chiến lược. Bởi, chiến lược không tự “chạy” chỉ nhờ một bản kế hoạch, mà nó được thực hiện thông qua cách con người làm việc với nhau mỗi ngày. Theo đó, văn hóa doanh nghiệp định hình đáng kể đến suy nghĩ, hành động và cách giải quyết vấn đề của nhân viên.

Đằng sau những chiến lược không đạt kết quả như kỳ vọng, thường là các thói quen văn hoá âm thầm chi phối cách tổ chức vận hành. Vậy đâu là những thói quen văn hoá phổ biến đang “ăn mòn” việc thực thi chiến lược, và các doanh nghiệp lớn đã xử lý chúng như thế nào?

“Sợ sai”- Kẻ thù của sự đổi mới

Đây là thói quen văn hoá khiến chiến lược “tắc” ngay ở bước hành động đầu tiên. Khi nhân viên tin rằng sai lầm sẽ bị quy trách nhiệm, bị đánh giá năng lực hoặc bị “ghim”, họ sẽ ưu tiên phương án ít rủi ro nhất: không đề xuất, không thử nghiệm, không phản biện, không báo cáo sớm các vấn đề. Kết quả là chiến lược bị chậm trễ, cơ hội bị bỏ lỡ và kéo theo những hệ quả không mong muốn.

Google là một ví dụ điển hình thành công trong việc xây dựng môi trường đề cao “nói thật”, không “sợ sai” để khắc phục điều này. Thay vì khiển trách, Google thậm chí còn trao thưởng cho những dự án thất bại. Tại “xưởng sản xuất những ý tưởng điên rồ” (X Factory), đội ngũ dám thừa nhận dự án không khả thi và chủ động dừng lại sẽ nhận được tiền thưởng và sự tôn vinh. Cách làm này giúp nhân viên không còn sợ sai, sẵn sàng dấn thân vào những chiến lược đầy rủi ro để tìm ra ý tưởng đột phá.

Bài học cho doanh nghiệp là cần xây dựng một môi trường mà việc nêu ý kiến được coi là hành vi có trách nhiệm, không phải hành vi “gây rắc rối”. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần chủ động bảo vệ hành vi dám thử và dám nói; đồng thời ghi nhận nỗ lực học hỏi và quyết định dừng đúng lúc, thay vì chỉ khen thưởng những kết quả thành công. 

Tư duy Silo – “Ai lo phần nấy”

Không ít tổ chức treo khẩu hiệu “one team” nhưng vận hành theo logic “mỗi phòng ban tối ưu KPI của mình”. Việc thực thi chiến lược thường đòi hỏi phối hợp liên phòng ban, nhưng nếu nhân viên có xu hướng “đừng ôm việc của người khác”, thông tin sẽ bị ngắt quãng và ngày càng tồn đọng nhiều vấn đề trong hệ thống.

Vậy làm thế nào để “phá vỡ” Silo? Trước đây, Microsoft đã từng gặp khó khăn vì các bộ phận và cá nhân tối ưu thành tích riêng, trong khi chiến lược đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhóm. Để khắc phục vấn đề này, Microsoft đưa khái niệm Growth mindset vào văn hóa (sự chuyển đổi trọng tâm từ “biết tuốt” sang “học hỏi mọi thứ”, tôn vinh việc hợp tác thay vì cạnh tranh nội bộ) và thay đổi hệ thống đánh giá hiệu suất. Nhân viên của Microsoft không chỉ được đánh giá dựa trên hiệu suất cá nhân, mà còn dựa trên việc họ giúp đỡ đồng nghiệp và đóng góp vào thành công của toàn tổ chức như thế nào.

Tư duy silo không phải là vấn đề con người thiếu hợp tác, mà là hệ quả của một hệ thống đánh giá và tưởng thưởng sai trọng tâm. Muốn hạn chế tư duy Silo ở nhân viên, doanh nghiệp cần thiết kế lại chính sách khen thưởng, ghi nhận nhằm đề cao sự hỗ trợ, phối hợp và chia sẻ trách nhiệm chung. Khi hợp tác được chú trọng phát triển, tư duy Silo sẽ tự yếu đi và chiến lược mới có điều kiện vận hành trơn tru.

Kinh nghiệm lấn át dữ liệu

Ở một số doanh nghiệp, các quyết định vẫn thường được đưa ra dựa trên kinh nghiệm cá nhân hoặc những lập luận cảm tính như “trước giờ vẫn làm vậy”. Khi thị trường còn ổn định, kinh nghiệm quá khứ có thể là lợi thế. Nhưng trong bối cảnh biến động nhanh, kinh nghiệm đó rất dễ trở thành định kiến, khiến tổ chức phản ứng chậm và ứng dụng những cách làm đã lỗi thời. 

Kinh nghiệm không “xấu”, nhưng nó sẽ trở thành rào cản nếu không được kiểm chứng bằng dữ liệu mới. Hệ quả là tổ chức ra quyết định chậm hơn thị trường và không còn phù hợp ở thời điểm hiện tại. Một ví dụ đối lập rõ ràng là Netflix, nơi dữ liệu được sử dụng như một “bộ lọc” để học hỏi liên tục. Thay vì dựa vào những kinh nghiệm trong quá khứ, Netflix tin vào thử nghiệm thực tế theo dữ liệu hiện tại. Mọi ý tưởng dù là của lãnh đạo hay chuyên gia đều phải trải qua các bài kiểm tra dữ liệu (A/B Testing) trước khi triển khai. Tại Netflix, các cuộc thảo luận không xoay quanh việc “ai đúng”, mà là “dữ liệu nói gì”.

Sau cùng, kinh nghiệm chỉ thực sự là “kho báu” khi được dẫn dắt bởi dữ liệu thực tế. Để thực thi chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần giữ sự cân bằng giữa kinh nghiệm và dữ liệu, đảm bảo các bước đi vừa có chiều sâu của sự trải nghiệm, vừa có sự nhạy bén để bắt kịp biến động của thị trường.

Đồng thuận “giả” 

Đây là loại thói quen âm thầm “phá hủy” chiến lược vì bề mặt trông “có vẻ ổn”: cuộc họp không tranh cãi, biên bản đẹp, timeline rõ ràng. Tuy nhiên, sự “đồng thuận” này chỉ tồn tại trên hình thức, bởi những băn khoăn và bất đồng thực sự không được nói ra, dẫn đến việc triển khai không thống nhất. 

Để khắc phục tình trạng này, triết lý “tranh luận mạnh – cam kết mạnh” (disagree and commit) đã được phát triển rộng rãi tại Intel. Doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tranh luận quyết liệt trong các cuộc họp chiến lược, bao gồm cả việc phản biện quan điểm của cấp trên nếu có cơ sở lập luận rõ ràng. Bất đồng không bị xem là “chống đối”, mà được coi là trách nhiệm nghề nghiệp nhằm tìm ra lựa chọn tốt nhất. Tuy nhiên, điểm then chốt của triết lý này nằm ở vế thứ hai: Commit. Một khi quyết định cuối cùng đã được đưa ra, toàn bộ tổ chức phải cam kết thực thi với 100% nguồn lực, không có chỗ cho thái độ “bằng mặt không bằng lòng” hay làm theo cách riêng. 

Một chiến lược chỉ có thể thành công khi nó được xây dựng trên sự đồng thuận “thật” từ những tranh luận thẳng thắn. Để thực thi hiệu quả, doanh nghiệp phải chấp nhận và khuyến khích sự phản biện sớm, thay vì thu nhận những cái gật đầu miễn cưỡng khiến chiến lược bị “đánh tráo” ngay khi bắt đầu vận hành.

Chiến lược không “chuyển hóa” thành hành vi 

Đây là thói quen xảy ra khi chiến lược tồn tại ở cấp độ “biết”, nhưng không được chuyển hoá thành hành vi cụ thể. Trong những doanh nghiệp này, nhân sự có thể nắm được mục tiêu tổng thể thông qua tài liệu hay các buổi họp lớn, nhưng không rõ mục tiêu đó liên quan gì đến công việc hàng ngày của mình. 

Đối với Starbucks, “Lấy trải nghiệm khách hàng làm trung tâm” là quy tắc hàng đầu. Tuy nhiên, nó rất dễ trở thành khẩu hiệu chung và nhân viên không biết mình cần phải làm gì để phát huy. Do đó, Starbucks đã trao quyền rất cụ thể cho nhân viên tuyến đầu. Họ được phép linh hoạt điều chỉnh quy trình, thậm chí phá lệ trong những tình huống cần thiết để giữ trải nghiệm khách, mà không phải chờ phê duyệt từ cấp trên. Việc này giúp nhân viên hiểu rõ: ưu tiên trải nghiệm khách hàng không phải là khẩu hiệu, mà là nguyên tắc hành động. Bên cạnh đó, Starbucks cũng đào tạo nhân viên bằng các tình huống thực tế. Nhân viên được hướng dẫn cách xử lý khi khách phàn nàn, khi đơn hàng sai, khi cửa hàng đông đúc. Đó là chiến lược được “đóng gói” thành các hành vi cụ thể, lặp lại mỗi ngày trong công việc.

Chiến lược chỉ thực sự có giá trị khi được hữu hình thành các hành vị cụ thể trong công việc. Khi nhân sự hiểu điều gì cần ưu tiên và giải quyết vấn đề ra sao, chiến lược mới thực sự được đi vào vận hành.

Những thói quen văn hóa trên thực tế không hiếm gặp và thường không gây hậu quả ngay lập tức. Tuy nhiên, khi tồn tại đủ lâu, chúng sẽ âm thầm làm chiến lược vận hành chậm lại, bào mòn hiệu quả và tạo ra khoảng cách ngày càng lớn giữa kế hoạch và thực tế. 

Chiến lược hiếm khi thất bại vì thiếu ý tưởng, mà vì văn hoá doanh nghiệp không tạo điều kiện để chiến lược được thực thi trong thực tế. Vì vậy, khi chiến lược không tạo ra kết quả như kỳ vọng, doanh nghiệp không nên vội hỏi “chiến lược có đúng không”, mà cần nhìn lại “văn hoá hiện tại có đang thúc đẩy việc thực thi chiến lược không”. Chỉ khi văn hoá dẫn dắt đúng cách con người hành động, phối hợp và ra quyết định, chiến lược mới thực sự đi vào vận hành và đạt được mục tiêu đề ra.