Hiểu và Thấu hiểu – Bài toán khi tổ chức lớn lên

Khi một doanh nghiệp còn nhỏ, mọi người hiểu nhau rất nhanh. Mọi quyết định được đưa ra trên bàn cà phê, mọi xung đột được giải quyết bằng vài câu nói thẳng, mọi người có thể nhìn về cùng một hướng mà không cần một bản kế hoạch dài mười trang. Ở giai đoạn ấy, “hiểu” và “thấu hiểu” gần như hòa làm một, vì mọi người sống trong cùng một nhịp, cùng một nỗ lực, cùng một ước mơ.

Nhưng khi tổ chức lớn lên, điều đó thay đổi. Quy mô tăng, phòng ban nhiều hơn, trách nhiệm được tách nhỏ, các lớp quy trình, quy định được dựng lên để bảo đảm tính hệ thống. Hiệu quả vận hành tăng lên, nhưng sợi dây kết nối giữa con người lại bắt đầu mỏng đi. Khi con người ít gặp nhau hơn, ít nghe nhau hơn, và chỉ tương tác qua biểu mẫu, email, hay KPI, thì điều chúng ta mất đi không phải chỉ là sự thân thiết, mà là sự thấu hiểu – thứ nền tảng tinh tế giúp tổ chức gắn kết và trưởng thành.

Khi quy trình thay cho cảm xúc

Trong nhiều doanh nghiệp, sự “hiểu nhau” được định nghĩa bằng việc “biết ai làm gì” và “tuân thủ đúng quy trình”. Điều đó giúp tổ chức vận hành trơn tru, nhưng cũng vô tình tạo ra một lớp cách biệt. Con người bắt đầu nói chuyện với nhau bằng ngôn ngữ công việc, không phải ngôn ngữ cảm xúc. Thay vì hỏi “Bạn cần gì để làm tốt hơn?”, chúng ta hỏi “Bạn đã gửi form chưa?”. Thay vì nói “Cảm ơn vì bạn đã nỗ lực”, ta chỉ nói “Tôi đã cập nhật báo cáo rồi.”

Sự hiệu quả ấy có cái giá của nó: sự thấu hiểu dần bị thay bằng sự tuân thủ. Một quy trình mới có thể giúp việc đúng hơn, nhưng không làm con người gần hơn. Và khi tổ chức chỉ còn “hiểu” nhau ở mức vai trò, chứ không “thấu hiểu” nhau ở mức con người, văn hóa bắt đầu khô lại.

Trong nhiều tổ chức, các phòng ban đều nói rằng họ “hiểu nhau”. Marketing hiểu rằng Sales cần doanh số. Sales hiểu rằng Operation cần quy trình ổn định. HR hiểu rằng Finance cần kiểm soát chi phí. Nhưng sau những câu “hiểu” ấy là hàng chục cuộc họp căng thẳng, hàng trăm email đi-về, và vô số cảm giác “bên kia không hiểu mình”.

Thực tế là, chúng ta hiểu nhau ở bề mặt công việc, nhưng không thấu hiểu nhau ở tầng cảm xúc và động lực. Ta biết người khác làm gì, nhưng không còn biết họ vì sao làm như vậy. Ta biết phòng bên cần gì, nhưng không còn thấy họ đang đối diện với điều gì.

Khi quy trình dày lên, sự thấu hiểu mỏng đi. Và khi con người không còn nhìn thấy nhau bằng cảm xúc, tổ chức bắt đầu vận hành như một cỗ máy: chính xác, hiệu suất, nhưng lạnh lẽo.

“Hiểu” là không đủ

Hiểu là điều kiện cần cho mọi tổ chức chuyên nghiệp. Không có hiểu, không thể phối hợp. Nhưng chỉ có hiểu mà thiếu thấu hiểu, tổ chức sẽ trở thành một tập hợp những “đơn vị hoàn thành nhiệm vụ”, chứ không phải một tập thể cùng hướng đến mục tiêu chung.

Hiểu giúp ta tuân thủ quy trình, nhưng thấu hiểu giúp ta linh hoạt. Hiểu giúp ta báo cáo chính xác, nhưng thấu hiểu giúp ta phản hồi kịp thời. Hiểu giúp ta hoàn thành KPI, nhưng thấu hiểu giúp ta duy trì niềm tin.

Quy trình là điều không thể thiếu, nhưng khi quy trình trở thành thứ thay thế cho giao tiếp thật, thay thế cho lòng tin, thì tổ chức sẽ dần đánh mất điều khiến nó khác với một hệ thống tự động – đó là con người.

Thấu hiểu không phải là cảm tính, càng không phải là sự yếu mềm. Thấu hiểu là một năng lực tổ chức ở tầm cao – khả năng nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ, đặt mình vào vị trí của người khác để cùng tìm ra giải pháp chung.

Một tổ chức thấu hiểu là tổ chức biết điều chỉnh nhịp giữa các bộ phận, để thay vì “phối hợp”, họ thật sự “cộng hưởng”. Ở đó, Marketing không đổ lỗi cho Sales vì không chốt được hợp đồng, mà hỏi xem khách hàng đang phản hồi điều gì. Sales không phàn nàn rằng chiến dịch chưa đủ nhanh, mà hiểu rằng nhận thức thương hiệu cần thời gian. HR không chỉ tuyển người giỏi, mà còn tuyển người phù hợp với văn hóa, vì họ hiểu rằng năng lực có thể học, còn giá trị thì không thể ép.

Khi thấu hiểu trở thành một phản xạ văn hóa, tổ chức sẽ ít họp hơn, ít xung đột hơn, và nhiều năng lượng hơn – vì con người trong đó không chỉ “làm cùng nhau”, mà còn “nghĩ cùng nhau”.

Xây lại chiếc cầu giữa con người

Trong hành trình đồng hành cùng nhiều doanh nghiệp, Blue C nhận thấy một sự thật thú vị: không ai muốn tạo ra “silos”, nhưng gần như ai cũng góp phần xây nó. Người làm chiến lược tin rằng họ đang bảo vệ định hướng. Người làm vận hành tin rằng họ đang giữ trật tự. Người làm tài chính tin rằng họ đang kiểm soát rủi ro. Mỗi người đều “hiểu” rất rõ lý do của mình, nhưng lại quên “thấu hiểu” lý do của người khác.

Khi một tổ chức phát triển nhanh, mỗi phòng ban dần bị cuốn vào nhịp riêng, ngôn ngữ riêng, mục tiêu riêng. Bộ phận nào cũng cho rằng mình gánh nặng nhất, vất vả nhất, thiệt thòi nhất. Và chính trong những lời than ấy, ranh giới “chúng ta” và “họ” xuất hiện.

Một doanh nghiệp có thể đầu tư vào hệ thống quản trị tốt, có lộ trình phát triển rõ ràng, có chiến lược nhân sự bài bản, nhưng nếu thiếu thấu hiểu giữa con người – những “mắt xích mềm” của hệ thống – thì bộ máy sẽ luôn phải vận hành với ma sát cao.

Ở những dự án văn hóa mà Blue C tham gia, chúng tôi nhận ra: điều thay đổi lớn nhất không phải là tái cấu trúc hay làm mới quy trình, mà là khi các phòng ban bắt đầu ngồi xuống và đặt mình vào vị trí của người khác. Khi đó, ranh giới giữa “phần việc của tôi” và “thành công của chúng ta” trở nên mềm đi. Và chính sự mềm đó – chứ không phải quy trình – mới là dấu hiệu của một tổ chức đang trưởng thành thật sự.